Дозвольте навести на підтвердження цього деякі цифри. У грудні 2012 року компанія General Motors почала звільняти працівників одного зі своїх автозаводів в Америці. Чому? Компанія виробила забагато машин. На кінець листопада вони мали 245 853 повнорозмірні пікапи на стоянках по всій країні. Це відповідало 139 дням перевиробництва. Приблизна вартість цих непроданих автівок складала близько 7,5 мільярдів доларів. Мільярдів, не мільйонів! Усі ці гроші – у цьому випадку у формі пікапів, але все одно гроші – займали місце на стоянках, а не в банку. Тому компанія мусила почати закривати заводи та звільняти людей з роботи перед самісіньким Різдвом.

До скількох днів запасів має прагнути автокомпанія? Стандартом для цієї галузі є приблизно шістдесят днів – менш ніж половина від того, що мала General Motors. Подумайте про це. Коли ви купуєте в крамниці собачу їжу, ви ж не берете її на півроку наперед. Вона займає місце в гаражі і може коштувати стільки, що не вистачить на сплату комуналки цього місяця.

Тут ви можете подумати: «Стоп, вони ж виробили машини – виконали завдання, чи не так? Вони не кинули роботу на півдорозі. То в чому ж проблема?» А в тому, що забагато запасів – це майже те саме, що й незавершена робота. Якщо вкладати величезні суми в речі, що не приносять прибутку, ви не матимете ресурсів для інших завдань на кшталт розширення ринку, збільшення продажів чи розробки нових ідей. Певні запаси вам потрібні, але їх слід звести до мінімуму.

Невиконані завдання та незадіяні продукти є двома сторонами однієї проблеми: витрати зусиль без жодного позитивного результату. Не робіть так.

У своїй класичній книжці «Машина, що змінила світ» доктор Джеймс Вумек, засновник Інституту ощадливого виробництва в МТІ та автор купи різних книжок на цю тему, розповідає чудову історію про небезпеки «переробки». Разом зі своєю командою Джим витратив роки на подорожі світом та спостереження за найбільшими виробничими зусиллями, що їх будь-коли докладали люди: виготовленням машин. Він хотів визначити, чому деякі компанії робили машини швидше і з меншою кількістю дефектів, ніж інші. Сьогодні всі розумні виробники використовують те, що Джим вирішив назвати ощадливим виробництвом, але колись ситуація була інакшою.

Одна з найбільших відмінностей між виробниками виявлялась на ринку автомобілів класу люкс. У Японії такі компанії, як Toyota, Honda та Nissan, у середньому витрачали на виготовлення розкішного авто 16,8 години. До заводського цеху надходили потрібні деталі, і приблизно через 17 годин з’являвся «Лексус». Причому на сотню автомобілів вони мали лише 34 дефекти. Непогано.

У Європі ж підходили до справи інакше. Такі компанії, як Mercedes-Benz, Audi та BMW, витрачали на одне авто 57 годин і мали 78,7 дефекту на кожну сотню готових машин.

Чому європейцям було потрібно так багато часу? І чому було так багато дефектів? Ніхто ж не скаже, що BMW відома виготовленням мотлоху. Ось чому: на заводі Toyota, коли на конвеєрі з’являється якась проблема, кожен робітник має можливість зупинити всю лінію. Коли це стається, всі робітники збираються там, де виявлено брак, – не покричати на того, хто зупинив роботу, а виправити проблему, якою б вона не була. Вони не хочуть, щоб хоч одна машина вийшла із заводу з дефектами, які доведеться виправляти потім. Вони виправляють проблему раз і назавжди. Якщо цього не робити, той самий дефект може з’явитися в сотнях автомобілів.

У європейських виробників розкішних машин був інший підхід до роботи. У кінці виробничого конвеєра стояли десятки людей у білих лабораторних халатах, готові виправити всі проблеми. Вони стежили за тим, щоб дверцята автівки клацали з фірмовим звуком BMW, а двигун гудів у правильній тональності. Вони перевіряли точність допасування всіх частин і вважали себе не промисловцями, а ремісниками, майстрами виготовлення гарних речей. Загалом це чудово, коли ви виготовляєте кілька машин, але коли їх мільйони, це веде лише до зайвих витрат. Як зауважив у своїй книжці Вумек:

Ви прочитали правильно. Німці витрачали більше часу на доведення до ладу автівки, яку щойно виготовили, ніж японці на виготовлення нової. Це і є причиною, чому Toyota стала автовиробником номер один на планеті. Там робили все правильно з першого разу.

Звичайно, ми не завжди робимо все ідеально відразу. Ми люди, і нам властиво помилятись. Але те, як ви даєте раду із цими помилками, може мати величезний вплив на швидкість виконання роботи та рівень її якості. У Toyota, як я вже казав, кожен робітник заводу може зупинити конвеєр. Ідея в тому, що під час проходження різних етапів виробництва процес дедалі ускладнюється, а тому виправляти проблеми доцільніше відразу після їх виявлення, а не в самому кінці.

Кілька років тому я побував у Каліфорнії, де виступав перед розробниками з компанії Palm. Вони виготовляли те, що пізніше було названо персональними цифровими асистентами, які ми тепер знаємо як смартфони. Усі свої дії ці люди відстежували автоматично. Одним із багатьох моментів, які вони вимірювали, була тривалість виправлення помилок у програмі. Іншими словами, скільки часу займало у програміста виправлення проблеми, яку він створив у системі. Кожного разу цей час ретельно відслідковувався комп’ютером.

Уявіть, що одного дня під час спроби інтегрувати до решти системи код, написаний, скажімо, Меттом, було виявлено помилку. Як і більшість програмістів, Метт не хотів повертатись назад і виправляти цей код одразу. Натомість він вирішив узятися за нього пізніше. Спочатку він напише новий код.

У більшості компаній тестування такого роду відбувається навіть не в той самий день. Можуть минути тижні чи місяці, перш ніж увесь код пройде перевірку, і проблеми буде виявлено лише тоді. Але в Palm проводилося щоденне автоматизоване тестування всіх кодів, тому помилку вони виявляли одразу.

Вони придивились до таких «меттів» по всій компанії – сотень розробників – і вирішили проаналізувати, скільки займає виправлення помилки, якщо зробити це одразу, в порівнянні зі спробою виправити її кількома тижнями пізніше. Як ви розумієте, програмне забезпечення може бути доволі складним та заплутаним. Ураховуючи це, якою, на вашу думку, була різниця?

У двадцять чотири рази довше в другому випадку. Якщо взятися за помилку в день її появи, на виправлення піде якась година. Якщо ж через три тижні – це буде вже двадцять чотири години. І тут неважливо навіть, велика помилка чи мала, складна чи проста – через три тижні на неї завжди потрібно в двадцять чотири рази більше часу. Як ви можете собі уявити, дуже скоро від кожного розробника програмного забезпечення в компанії почали вимагати тестування та виправлення їхніх кодів у той самий день.

Людський розум має обмеження. Ми можемо пам’ятати лише певну кількість речей і по-справжньому концентруватись лише на одній речі за раз. Подібним обмеженням є й ця тенденція – ускладнення процесу виправлення проблем із плином часу. Працюючи над якимось проектом, ви створюєте навколо нього цілий ментальний простір. Ви знаєте різні причини, чому виконується те чи інше. Ви тримаєте у своїй голові доволі складну конструкцію. Відтворити цю конструкцію тиждень потому важко. Ви маєте згадати всі чинники, які враховували, коли робили той чи інший вибір. Відтворити процес мислення, що привів вас до цього рішення. Ви маєте стати собою в минулому, повернутись у свідомість, якої більше не існує. На це потрібен час. Багато часу. У двадцять чотири рази більше, ніж треба для виправлення проблеми відразу після її виявлення.