Наведу приклад. Скажімо, ви фарбуєте стіни всередині будинку, і вам потрібно оцінити, скільки часу піде на вітальню, кухню та дві спальні. Причому вам допомагає команда, з якою ви вже фарбували кімнати раніше. Отже, спочатку беремо дві спальні: всі оцінюють їх як трійку. Жодних серйозних заперечень – ви всі робили це раніше і не бачите зі спальнями якихось проблем. Потім команда оцінює вітальню. Це доволі велика кімната, але цілком проста. Оцінки малярів розходяться від п’ятірки до тринадцятки, врешті-решт даючи в середньому шістку. І знову жодних обговорень не потрібно. Далі йде кухня, і тут на столі з’являються трійка, вісімка, тринадцятка та п’ятірка. Той, хто поклав трійку, заявляє, що це приміщення доволі мале і площа стін там навіть менша, ніж у спальнях. Власник тринадцятки заперечує, що дуже багато часу піде на захист від фарби всіх шафок та шухляд, а фарбувати невеличкі ділянки доведеться пензлем, а не валиком. Команда швидко викладає карти знову. Тепер трійка стає вісімкою, а все інше залишається без змін. Оцінки стають досить близькими, їх додають, виводять середнє арифметичне й переходять до наступного завдання.

Цей дивовижно простий метод дає можливість уникнути будь-якої навіяної поведінки, на кшталт ефектів стадності чи ореолу, а також дозволяє всій команді обмінюватися знаннями про конкретне завдання. При цьому дуже важливо, щоб оцінювання проводила команда, яка дійсно виконуватиме цю роботу, а не якісь «ідеальні» експерти.

Я засвоїв це на власному гіркому досвіді, коли працював у Пенсильванії з компанією онлайнових продажів GSI Commerce. Пізніше їх купила eBay. Компанія займається дизайном онлайнових магазинів для таких фірм, як Levi’s, Toys «R» Us, Major League Baseball і Zales Diamonds. Аж ніяк не маленькі проекти. І GSI доволі добре дає їм раду.

Але тоді ця компанія мала ідею, яка здавалася цілком непоганою. Вона полягала в тому, що замість оцінювання завдання кожною окремою командою його доручатимуть найкращим оцінювачам компанії – найрозумнішим, які дійсно розбираються в проектах і технологіях та знають, що потрібно виконати. Так і зробили з кількома проектами. За попередніми оцінками, один мав зайняти стільки-то часу, інший – стільки-то і т. д. Планувалося представити оцінки вісімдесяти багатомільйонних проектів клієнтам та командам, які дійсно виконуватимуть роботу. Здається цілком розумним, чи не так?

Проте цей спосіб виявився настільки неправильним, що вони зупинили експеримент на півдорозі, після виконання лише сорока проектів. Мені це нагадує клінічні дослідження лікарських препаратів, зупинені через те, що ліки не лікують пацієнтів, а вбивають їх. Оцінки були настільки далекими від реальності, що не давали ніякої користі. Нічого не здавалося вчасно. Серед клієнтів зростало невдоволення. Команди були деморалізовані. Це була повна катастрофа. Менеджерам довелося швидко повернутися до оцінювання саме тими командами, які виконуватимуть роботу. І що ви думаєте? Оцінки знову почали збігатися з реальністю.

Із цього я виніс, що лише ті люди, які виконують роботу, знають, скільки часу та зусиль вона потребує. Команда експертів може чудово розбиратися в одних речах, але не розумітися на інших. Можна мати одного фахівця з конкретної сфери діяльності, але при цьому інші сфери залишатимуться в тіні. Як я вже казав раніше, всі команди індивідуальні та унікальні. Кожна з них має власний темп та ритм. Це не тісто для печива – однаковими формочками його не наріжеш.

Під час складання переліку речей, які потрібно виконати, дуже спокусливо просто записати все підряд, як я робив раніше з весіллям Алекса: церква, квіти, священик, частування тощо. Проте якщо ви доручите якийсь із цих пунктів окремій команді, якій байдуже, що купувати: білі троянди чи маргаритки, – результати можуть виявитись неочікуваними.

Скільки разів на роботі вам давали завдання, сенсу виконання якого ви не розуміли? Хтось просить вас визначити, наскільки змінилися продажі за останній місяць у регіоні A в крамницях площею понад 55 квадратних метрів. Ви робите це, але не знаєте, навіщо воно потрібне. А тому можете подати неправильні дані, помилково інтерпретувати питання або просто образитись через купу зайвої роботи. Або, якщо ви менеджер, вас може здивувати, що ваші люди не одразу розуміють, що ви збираєтесь позакривати дрібні крамниці та відкрити великі.

Проблема полягає в тому, що ви не отримуєте або не даєте достатньо інформації для дійсно правильного виконання роботи. Люди мислять зв’язними розповідями, історіями, сюжетами. Саме так ми розуміємо навколишній світ. Ми близько сприймаємо характери, бажання та мотиви. Коли ж намагаємось відділити від головної сюжетної лінії окремі частини та працювати з ними поза контекстом, починаються складнощі.

Тому перш за все, розмірковуючи над якимсь завданням, треба думати про основну дійову особу (хто у вас головний герой – наприклад: клієнт, наречена, читач, акціонер). Хто ця людина, для якої виконується завдання? Чий погляд на світ ми маємо враховувати, створюючи цю річ, приймаючи це рішення чи виконуючи цей шматок роботи?

Далі треба думати про те, що ми хочемо виконати передусім. Зазвичай із цього ми починаємо і цим же закінчуємо. Але це лише середина процедури, якої слід дотримуватись.

Нарешті, треба подумати про мотивацію. Чому ця особа хоче цю річ? Як вона служитиме та радуватиме цього конкретного клієнта? І в певному розумінні це ключовий момент. Мотивація надає всьому навколо кольору.

Мій улюблений приклад походить з інтернетівського мему кількарічної давнини. Він являє собою зображення Жана-Люка Пікара, капітана американського зорельота Enterprise із фільму «Зоряний шлях», з підписом: «Як капітан зорельота, я б хотів, щоб бортовий журнал автоматично використовував сьогоднішню зоряну дату…» Якщо подумати, це має сенс. Вас не дивує, чому в далекому майбутньому капітан зорельота мусить вручну вводити дату, роблячи запис у журналі? «Капітанський журнал. Зоряна дата 4671.7. Планета Марс така гарна з орбіти…» Ми сьогодні не мусимо цього робити, коли пишемо блог. То чому мусить він?

Ключове питання без відповіді тут – навіщо. Навіщо йому така функція? Якій меті вона слугуватиме? Чи лише для дотримування часової послідовності записів? Чи для чогось серйознішого? Чи повинні ці журнали не містити виправлень задля зручності слідчих зоряного флоту? Дві дуже різні причини: одна бажана, друга необхідна. Команді потрібно визначити, чого він дійсно хоче. При цьому вони можуть придумати зовсім інший спосіб дати йому це, додавши важливішу інформацію, про яку капітан навіть не думав, але яка буде дійсно корисною.

Часто потреби різних дійових осіб різні. Уявіть собі, наприклад, користувацьку історію (побажання), середина та кінець якої звучать так: «…мені потрібен автомобіль, щоб їздити на роботу». Тепер, якщо почати це речення «Як мешканцеві передмістя…» або «Як фермерові з Південної Дакоти, де погані дороги…», ви маєте зовсім різні інтерпретації ідеального засобу пересування.

Отже, перед тим як розставляти пріоритети завдань для вашого бізнесу, треба визначити дійову особу, користувача, клієнта – людину, яка використовуватиме те, що ви збираєтесь створити. Треба знати, що вона любить, не любить, її мрії, розчарування та радості. А потім зрозуміти її мотивацію. Як вона аргументує своє бажання? Для чого їй авто? Що саме вона робитиме з капітанським журналом?

Це також вплине на вашу оцінку завдань. Потрібна проста функція календаря? Це легко. От незмінний часовий штамп для потреб правоохоронців – це вже буде складніше.

Проте, пишучи ваші сюжети, треба слідкувати, щоб вони були достатньо короткими для їх реальної оцінки. Уявіть побажання стосовно сайту Amazon.com: «Як клієнт, я хочу мати найбільшу у світі онлайнову книгарню, де б можна було купити будь-яку книгу в будь-який час». Сьогодні такий опис, безумовно, відповідає Амазону, але він надто великий для роботи з ним. Його потрібно розбити на частини. Менші частини.