У літературі цей ефект пояснюється як «інформаційний каскад». Автори статті «Теорія фантазій, моди, звичаїв та культурних змін як інформаційних каскадів» Сушил Біхчандані, Девід Гіршляйфер та Іво Велч сказали про це так: «Інформаційний каскад виникає, коли для людини оптимально, поспостерігавши за діями попередників, повторити їх, незважаючи на її власну інформацію»[33].

Автори наводять чудовий приклад – подачу статті до якогось журналу. Скажімо, редактор першого журналу її відхиляє. Тоді автор подає ту саму статтю до другого журналу. Редактор цього журналу, навчений відмовою першого, найімовірніше, також відмовить. І, якщо буде третій журнал, його редактор, знаючи про дві попередні відмови, відмовить іще ймовірніше. Люди схильні вважати, що інші приймають правильні рішення, навіть якщо ті суперечать їхнім власним. Це погано. Приймаючи рішення про те, коли буде готовий багатомільярдний проект – або чи встигнете ви підготувати все до дня весілля, – дуже важливо спиратися на власні судження. Оцінки інших можна використовувати лише для покращення власних, а ніяк не їх заміни.

Інша добре відома проблема називається «ефектом ореолу». Це коли одна характеристика чогось впливає на те, як люди сприймають інші, не пов’язані з нею. Перше емпіричне дослідження цього провів у 1920 році Едвард Лі Торндайк. У його класичній праці «Постійна помилка в психологічних оцінках» Торндайк описує, як просив армійських офіцерів оцінити їхніх солдатів за різноманітними якостями – фізичними, інтелектуальними, лідерськими, особистісними тощо. Потім він дивився на те, як один набір якостей впливає на оцінку інших. Дослідник виявив, що вони корелюють аж занадто тісно. Якщо чиїсь фізичні дані оцінено високо, те саме стосується його лідерських якостей, інтелекту й характеру.

З роками ці результати було підтверджено дальшими дослідженнями, які довели, що, наприклад, якщо хтось добре виглядає, усі вважають його також розумним та вартим довіри[34].

При цьому ефект ореолу простягається значно далі, ніж просто фізична краса, і може проявитися будь-де. Дослідники зазначають, наприклад, що неурядові організації часто вважаються силами добра, навіть якщо це не так; автомобільні компанії створюють один класний автомобіль для поширення чудового враження на всю лінійку, а iPod надає сприйняття крутизни всім продуктам Apple.

Як і з ефектом стадності, люди, зосереджені на ореолі, не зважають на реальні дані. Скоріше вони тяжіють до чогось, що має на собі блиск позитиву. Знову ж таки, це не відсутність волі, а природа людей.

Боротися з нею лоб у лоб немає сенсу – це все одно, що боротися із силою тяжіння.

Але розбиратися в цьому можна і треба. У 1950-х роках працівників корпорації Rand попросили відповісти на ряд доволі незручних питань, які були популярні в часи «холодної війни». Нагадуючи своєю термінологією про Дельфійського оракула (жрицю, яка могла передбачати майбутнє), Норман Делкі та Олаф Гелмер опублікували в 1963 році статтю під назвою «Експериментальне застосування дельфійського методу в роботі експертів», з корисним посиланням «Записка RM-727/1, скорочена». У цій статті вони заявили про свій намір ставити питання так, щоб думки однієї особи не впливали на інших. Для цього вони зібрали групу експертів: чотирьох економістів, фахівця з фізичної уразливості, системного аналітика та інженера-електрика. Цим людям запропонували таке:

Простішими словами, ідея була спитати, скільки ядерних бомб потрібно СРСР, щоб не дати нам виготовляти наші власні бомби. Це були часи, коли ядерний конфлікт розглядали не лише як можливий, але і як потенційно переможний.

При цьому Делкі та Гелмер не хотіли, щоб їхні експерти впливали один на одного. Але що як один з них є завідувачем кафедри великого університету, а інший – звичайним викладачем маленького коледжу? Як завадити одній людині хибно вплинути на думки колег?

Дослідники вигадали ряд анонімних опитувань. Жоден з експертів не знав, ким є інші. Вони просто давали свої оцінки. Після кожного опитування дослідники отримували відповіді окремих експертів (а також дані, що ґрунтуються на цих відповідях) і «згодовували» їх групі знову без жодних ознак, за якими можна було б визначити автора. Як пишуть на пляшечці шампуню: «Змити й повторити».

Таким чином, у першому опитуванні кількість бомб, потрібна для 50-відсоткової гарантії руйнування військової промисловості США, оцінювалась у діапазоні від 50 штук мінімум до 5000 максимум. Коли Делкі та Гелмер проаналізували відповіді, їм здалося, що в думках експертів є деякі спільні моменти – уразливість деяких мішеней, відновлюваність різноманітних галузей промисловості, вихідні запаси тощо. Тоді вони запитали експертів, чи є ці викладки правильними і яку іншу інформацію вони використовували в підготовці своїх відповідей.

Після цього їх просто засипали даними від міцності заводів до різниці між фізичною та економічною уразливістю та циклів виробництва окремих компонентів.

Дослідники зібрали ці дані й роздали їх усім експертам, запитавши, скільки потрібно бомб тепер? Цього разу діапазон склав від 89 до 800 штук. Вони зробили це знову. І знову. Розбіжність результатів продовжувала звужуватись. Урешті-решт, вона скоротилась остаточно, склавши від 167 до 360 необхідних ядерних зарядів.

Здатність відсіяти неймовірно широкий діапазон оцінок (із 10 000 до приблизно 200 відсотків) є надзвичайно потужним інструментом для політики. Вона дозволяє досягти загальної згоди експертів, не турбуючись про можливі відхилення в той чи інший бік. Цей інструмент є настільки ефективним, що й досі використовується корпорацією Rand. Одним із нещодавніх прикладів було застосування дельфійського методу в 2011 році для оцінки шансів Сполучених Штатів на успіх в афганському конфлікті. Прогнози, якщо вам цікаво, були не райдужні.

Отже, перевагою дельфійського методу є те, що він збирає широке розмаїття думок, намагається максимально виключити необ’єктивність і за допомогою поінформованих, але анонімних тверджень звужує думки до загальноприйнятної оцінки. У нашому випадку погано те, що він задовгий. Почавши працювати з командами в Medco, я не міг дозволити собі гаяти час на анонімні опитування. Я прагнув оцінки всіх цих сотень завдань протягом годин, а не днів і вже точно не тижнів.

На щастя, існує й інший спосіб збирання оцінок, доволі швидкий та точний. Він називається «планувальний покер».

Ідея тут проста. Усім «гравцям» дають по колоді карт, на яких зображені оці цікаві числа з послідовності Фібоначчі: 1, 3, 5, 8, 13 і т. д. Кожне завдання, що потребує оцінки, по черзі викладається на стіл. Тоді всі витягають карту, яка, на їхню думку, відображує правильну кількість зусиль, і кладуть її на стіл цифрою донизу. Після цього всі одночасно відкривають свої карти. Якщо різниця значень не перевищує двох карт (скажімо, п’ятірка, дві вісімки та тринадцятка), то команда просто виводить середнє арифметичне (у цьому випадку 6,6), переходячи до наступного завдання. Пам’ятайте: ми говоримо про оцінки, а не залізні графіки. Причому оцінки невеликих частин проекту.

Якщо ж різниця перевищує три карти, ті, хто поклав карту з найбільшим та найменшим числами, пояснюють, чому вони так вважають. А потім усі проходять ще один раунд планувального покеру. Бо інакше середні оцінки зроблять дані надто неточними, на кшталт запропонованих статистиками корпорації Rand спочатку.