– Сьогодні я не можу вам цього сказати. Потрібно, щоб команди почали працювати, слід побачити, наскільки вони швидкі. Ось що я вам скажу: дату завершення проекту ви почуєте лише через шість тижнів, і вона не обов’язково вам сподобається. Але, – поспішив я сказати, перш ніж він устиг мене перервати, – я дам вам перелік речей, що стоять на шляху ваших команд і заважають їм дотриматись липневої дати, яку ви пообіцяли Волл-стрит. Перелік перешкод. І вашим завданням буде усунути їх якомога швидше.

– Перешкоди! – засміявся він. – Без проблем, Джеффе. Я працював у Toyota.

– Це вже здається непоганим проектом. – відповів я також зі сміхом.

Стало ясно, що він знайомий з ідеями марнування Таїчі Оно і розуміє, як вони працюють: ключ до прискорення команд – позбутися марнування.

Отже, після трьох спринтів вимірювання швидкості команди прискорились із 20 до 60 балів за спринт, і я вже знав, коли вони завершать проект. Ураховуючи їхню швидкість та прогрес на початок березня, потрібно було ще дев’ятнадцять двотижневих спринтів, а отже, строк виконання – 1 грудня.

Керівництво компанії не зраділо. Це їх аж ніяк не влаштовувало. Даєш 1 липня або ніколи. Усе було націлене виключно на це.

Тоді я вручив їм перелік дванадцяти перешкод для цього. Перешкоди були різними: від ненадання людям права самим приймати рішення до обтяжливих технічних вимог, від неявки працівників на зустрічі до простих речей, на кшталт незабезпечення роботи членів команди в одному приміщенні. Там були проблеми з робочим процесом, персональними якостями та процедурою – речі, шкідливі для будь-якої корпорації.

Ці види перешкод можуть здаватися нездоланними. Як часто ви дивились навколо на своїй власній роботі та думали: «Ми робимо це неправильно, ми завжди робили це неправильно, і всі знають, що це тупо». Але з якихось причин люди вважають зміну корпоративної культури неможливою. Колись я й сам із цим погоджувався, особливо коли йшлося про великі компанії із застиглою культурою та політикою.

Medco довела, що я помилявся, і більше я вже ніколи не повернуся до старого способу мислення. Той старший віце-президент, який раніше працював у Toyota, у понеділок розіслав наш перелік усім працівникам. Біля кожної перешкоди стояло ім’я менеджера, відповідального за її усунення. І до четверга всі перешкоди зникли. Можливо, для мотивації до змін людям іноді потрібен пістолет біля голови, але це показало, що можна зробити, якщо на те є воля (або якщо за старшого у вас хлопець із Toyota). Немає нічого незмінного. По суті, змінити можна все.

До кінця наступного спринту швидкість команд зросла на 50 відсотків. Новою датою завершення проекту було названо 1 вересня. Але це все одно було на три місяці пізніше за термін, навіть попри те, що вони прискорились із 20 до 90 балів за спринт, більш ніж на 400 відсотків!

Цього все одно було недостатньо.

Ми з Брентом знову зібрали всіх разом – від інженерів і маркетологів до бізнес-аналітиків, контролерів та менеджерів. І вони були налякані. Вони боялися втратити свою роботу та кар’єру, якщо не зможуть це витягти. Тому я поставив їм три питання:

1. Чи можемо ми щось змінити для більшого прискорення?

– Ну, – сказав головний інженер, – десь у середині останнього спринту хлопці з інформаційної безпеки відключили вихід в Інтернет, тому наші команди в Індії та Бразилії не змогли нічого зробити.

– То це ж треба виправити, так? – я аж вухам своїм не повірив. Головний інженер подивився на голову служби інформаційних технологій, який сидів за столом трохи далі. На їхню думку, це мало скоротити час виконання проекту на місяць. Залишалося ще два.

2. Чи можемо ми виключити якісь пункти з беклогу? Доручити частину іншим командам?

Нічого путнього ніхто не запропонував.

3. Можна не робити якісь речі? Зменшити якимось чином обсяг проекту?

– Неможливо, – відповіли вони. І без того всі вимоги були скорочені до мінімуму.

– Гаразд, – сказав я, – але давайте просто присвятимо другу половину дня їх перегляду. Кожне завдання має поборотися за своє життя.

Це зайняло кілька годин, але ми зекономили ще місяць.

Ось тоді я й сказав: «Гаразд, ми все ще запізнюємось на місяць. Якщо не зможемо вигадати щось іще, доведеться сказати керівництву, що ми не впорались».

«Ні, – закричали всі, – нас усіх звільнять. Давайте подивимось на ці три питання знову». Я запропонував зустрітися з керівництвом компанії. Адже це була не лише наша проблема. Це була і їхня проблема також, і вони цілком могли нам допомогти.

Зустріч вийшла короткою. Керівництво поглянуло на ситуацію і сказало: «Ну, ми маємо здати все 1 липня. Можливо, для початку просто скоротити проект до одного заводу? Одного центру? Або кількох? Це спрацює?» Над чимось довелося подумати, а щось переінакшити, але врешті-решт вони вирішили, що можуть зменшити потрібні характеристики та вкластися до липня 2007 року – дати, яку їхній президент пообіцяв Волл-стрит.

У кінці тієї зустрічі старший віце-президент просто сказав: «Можна говорити про перемогу. Якщо виникнуть якісь проблеми, телефонуйте».

Того літа ціни на акції Medco приємно дивували. З початком розбудови інфраструктури вони поповзли вгору, а коли ми закінчили, вони продовжили зростати. Наскільки? На багато мільярдів доларів, із 25 до понад 50 доларів за акцію протягом одного року. На Волл-стрит вирішили, що компанія продовжуватиме зростати, приваблюватиме нових клієнтів і зберігатиме лідерство у своїй галузі. Якби ж я знав, то попросив би собі відсоток від зростання ринкової вартості компанії, а не простий гонорар.

Через кілька років Medco застосувала Scrum для створення того, що вони назвали Medco 2.0. Вони реструктуризували всі частини компанії, згори донизу. Нові заводи, нові роботи, нові виробничі процеси, більше автоматизації. Марк Ленді, який тоді вже був головним технічним директором компанії, каже, що без досвіду лікувально-оздоровчих центрів вони б не змогли це зробити. «Нам просто не дозволили б зробити це в промислових масштабах. Але ми отримали підтримку всієї організації: відділу розробки, операцій, фінансів, клінічних випробувань. Ми змогли створити нову культуру». А це, він каже, є найважливішою частиною Scrum: зміна культури праці людей, яка може деяких лякати. Правда, за його словами, компанії довелось позбутися співробітників, які не змогли переключитись на новий лад. Не через їхню некомпетентність, а через приховування інформації та знань для власної користі, забезпечення власної незамінності, а не допомоги команді та компанії. Проте саме зміна такої культури дозволяє досягти справжньої досконалості.

Гладенько буває лише на папері. Не закохуйтесь у свій план. Він майже напевно неправильний.

Плануйте лише те, що вам потрібно зробити. Не намагайтесь проектувати все на роки вперед. Просто плануйте достатньо для підтримки зайнятості вашої команди.

Що це за собака? Не оцінюйте проект в абсолютних величинах типу годин – доведено, що люди цього не вміють. Оцінюйте відносний розмір завдань: собаками, футболками (S, M, L, XL, XXL) чи, ще краще, за допомогою послідовності Фібоначчі.

Питайте оракула. Використовуйте сліпу техніку, на кшталт дельфійського методу, для уникнення чужих впливів типу ефектів ореолу чи стадності або просто дурного групового мислення.

Плануйте за допомогою покеру. Використовуйте для швидкої оцінки роботи, яку потрібно виконати, спеціальний планувальний покер.

Робота – це сюжет. Спочатку думайте про те, кому це принесе цінність, потім про те, що це таке, а потім – навіщо це їм потрібне. Люди мислять сюжетами та побажаннями, тому давайте їм їх. Як X, я хочу Y, щоб Z.

Знайте вашу швидкість. Кожна команда має точно знати, скільки роботи вона може виконати в кожному спринті. Крім того, її члени мають знати, наскільки вони можуть покращити цю швидкість, працюючи розумніше та усуваючи бар’єри, які їх затримують.