Оскільки саме тут принципи Scrum можуть дати збій, такі «щасливі бульбашки» є однією з найбільших моїх пересторог. Я бачив це не раз і не двічі: команда може використовувати все, чого вчить Scrum (розставлення пріоритетів, однозадачність, багатофункціональність, огляди роботи), але її покращення припиняється. Дуже часто вони стають значно кращими, ніж були до вивчення Scrum, мають успіхи, які це доводять, але спочивають на лаврах. Вони кажуть: «Нам не треба якогось іще покращення».

Це нагадує мені олімпійську збірну США з баскетболу 2004 року. У тій команді були чудові гравці – згадати лише Леброна Джеймса, Тіма Данкана та Аллена Айверсона. Причому команда Сполучених Штатів мала історію не просто перемог, а домінування в спорті, особливо після того, як брати участь в Олімпіаді дозволили професійним гравцям. Ці американські баскетболісти знали, що вони найкращі. Ось тільки найкращими вони не були. Вони програли більше матчів, ніж будь-яка олімпійська збірна США з баскетболу за всю історію. Вони програли Литві. Їхня гордість та самовдоволеність довели їх до падіння. Виявилось, що вони жили у щасливій бульбашці.

Отже, як лопнути таку бульбашку, перш ніж ваші гравці зганьблять свою країну в прямому телеефірі на очах у мільярдів людей? Першим кроком є усвідомити проблему, чому я й хочу, щоб команди вимірювали свою швидкість кожного спринту. Я хочу знати їхній рівень змін. Якщо там немає позитивного зростання, я розумію, що ми котимось донизу. І у виправленні цього покладаюсь на Scrum-майстра. Він має бути здатним побачити проблему та винести її на розгляд команди. Дуже важливо, щоб хтось ставив складні запитання. По суті, вам потрібен шекспірівський «мудрий дурень».

Це людина, яка ставить незручні запитання чи підіймає незручні істини. З такими працівниками не завжди легко мати справу, бо їх можуть вважати джерелами проблем або не частиною команди, але їх просто необхідно культивувати та використовувати.

Мабуть, найкращим прикладом є всім нам знайомий класичний твір Ганса Крістіана Андерсена «Нове вбрання короля». Як ви, мабуть, пригадуєте, жив собі колись король, який настільки обожнював гарний одяг, що мав різне вбрання на кожну годину дня. Якщо він був комусь потрібний, то шукати перш за все треба було в гардеробній. Одного дня до цього монарха заявилися два пройдисвіти, які заприсяглися, що вміють шити чарівне вбрання, таке гарне, що аж невидиме для людей, непридатних для своїх посад. Король, звісно, поспішив замовити їм це вбрання. Вони вимагали видати їм найтоншого шовку для ткання, але «ткали» лише повітря, а коштовну матерію заховали у свої торби. Через деякий час король прийшов перевірити, як просувається справа, і нічого не побачив. Пам’ятаючи, що тканина невидима для непридатних займати свої посади, він розхвалив обнову, назвавши її найкращим з усього коли-небудь баченого. Він спитав думки своїх радників, але й ті на всі лади стверджували, що матеріал чудовий. У день закінчення роботи шахраї попросили короля зняти весь його старий одяг, а натомість удали, що одягають його в нове вбрання. Почувши захоплені відгуки своїх придворних, король вирішив пройтися в такому вигляді через усе місто, аби показати чарівне вбрання людям.

Ви пам’ятаєте, як закінчується ця історія. Ніхто не хотів говорити про голизну короля, адже це означало б їхню невідповідність займаним посадам. Тому королівська процесія рухалась далі й далі вулицею, аж доки якась дитина не закричала: «Але ж він голий!» Спочатку батько дитини цитьнув на неї, але потім, почавши із шепоту й закінчивши в повний голос, усі мешканці міста стали кричати: «Та він же зовсім голий!» Хоча король і боявся, що народ каже правду, він вирішив витримати всю процесію. А придворні йшли за ним і вдавали, що несуть шлейф, якого не було й близько.

«Мудрий дурень», як та дитина, – це особа, здатна побачити, що загальноприйнята істина є просто загальною ілюзією, а насправді король без штанів. Тому, якщо у вас є такі «дурні», плекайте їх.

Існують також інші способи лопнути щасливу бульбашку – наприклад, вливання свіжої крові та втручання керівництва компанії. Проте за своєю суттю це те саме – підведення команди до лиця реальності, якої вони, можливо, не хочуть бачити. На щастя, у Scrum усе прозоре: скільки команда виробляє, якість її роботи, наскільки щасливий клієнт. Однією з переваг Scrum є те, що він робить незручне видимим, причому швидко. Натомість традиційні команди та організації можуть безтурботно зробити крок у прірву, а потім дивуватися, що могло піти не так. Вони надто довго не отримують ефективного відгуку від ринку та один від одного.

Психологи, включно з професором Бен-Шахаром із Гарварду, стверджують, що одним зі способів аналізу ставлення людей до навколишнього світу є запитати, чи приносить їм їхня робота щастя сьогодні та чи приноситиме завтра. Я виявив, що це корисна точка зору на внутрішній клімат компанії.

За словами Бен-Шахара, люди зазвичай поділяються на чотири типи. Перший тип – «гедоністи», які роблять те, що приносить їм щастя просто зараз. Завтра? «Про завтра подбаю завтра. Я хочу насолоджуватися сьогодні». Я бачу такий тип поведінки в багатьох стартапах: купа людей в умовному гаражі просто робить щось, бо це круто та весело. Але про налагодження стабільного виробництва ніхто особливо не задумується. Думками про те, як ця штука працюватиме через місяць, не кажучи вже про рік, голови вони не забивають.

Зазвичай закінчується тим, що інвестори цих хлопців починають турбуватися. Тому вони наймають купу менеджерів, щоб пасти це стадо хакерів. І раптом хакери помічають, що безтурботний світ, який їм так подобався, накрився мідним тазом. З’явились різноманітні правила, тести та звіти. Це вже не весело сьогодні і, схоже, не буде весело ніколи. Тепер їх можна назвати «нігілістами».

Далі йдуть ті, яких зазвичай кидають на керівництво складними ділянками для розв’язання проблем. Вони готові працювати по вісімдесят годин на тиждень (і змушувати робити це інших), бо сподіваються, що пізніше їх за це підвищать і вони стануть щасливішими. Звичайно, коли їх таки підвищують, вони просто отримують новий головний біль, виправляти який доводиться довше. Вони насолоджуються цими щурячими перегонами.

Четвертий тип є якраз тим, який Scrum усіляко намагається відшукати та плекати. Це люди, які роблять щось цікаве сьогодні, але дивляться у краще майбутнє та переконані, що весело й цікаво буде завжди. Такі люди рідко стикаються з вигорянням або втратою ілюзій. Вони залишають негативні відчуття щодо роботи гедоністам, нігілістам та любителям щурячих перегонів, які прагнуть загнати всіх у стрій.

А Scrum пропонує єдиний світогляд, який стимулює. Коли всі працюють разом, команда допомагає гедоністові дивитись у завтрашній день, переконує нігіліста в існуванні майбутнього без ниття та говорить менеджерам, які застрягли в нескінченній колотнечі, що є дійсно кращий спосіб.

Ось чому я запровадив у моїй компанії показник щастя. Він дозволяє команді допомагати її членам ставати кращими. Він систематично, обережно та поступово усуває причини нещастя. Він дає людям наснагу змінюватись і стимул для цього.

Пам’ятаєте фундаментальну помилку атрибуції? Коли вас оточують гівнюки, шукайте не поганих людей, а погані системи, що винагороджують їх за таку поведінку. А потім використовуйте показник щастя, щоб їх виправити.

У старших класах чи коледжі багато хто з нас вивчав «ієрархію потреб» американського психолога Абрагама Маслоу. У ній у формі піраміди викладено потреби, про які люди дбають передусім, а потім ті, чия нагальність збільшується в міру задоволення нижчих. В основі піраміди лежать фізіологічні потреби: повітря, вода, їжа, одяг та прихисток. Якщо ми не маємо цього, то навіть почати не можемо думати про все інше. Наступним шаром є безпека – не просто фізична та фінансова, але й гарантія доброго здоров’я. Дуже важливо мати певний доступ до медичного забезпечення. Цікаво, що багато людей на цьому й зупиняються, навіть попри те, що наступний шар містить безумовно потрібні речі, які суспільство часто ігнорує: любов та належність – зв’язок, про який так багато говорять у Zappos. Вище розташована потреба в самооцінці та повазі від інших. А на самісінькій вершині піраміди – потреба в повному розкритті потенціалу людини.