Власник продукту не лише потребує ширшого спектра вмінь та навичок, ніж Scrum-майстер, але й має дотримуватись іншого набору стандартів. Scrum-майстер та команда відповідають за те, як швидко вони просуваються і наскільки швидшими можуть стати. А власник продукту слідкує за перетворенням продуктивності команди на цінність.

З роками я звів головні характеристики власника продукту до чотирьох.

По-перше, власник продукту має розбиратися у своїй сфері діяльності. Маю на увазі дві речі. Він повинен досить добре розуміти, чим займається команда, щоб знати, що може бути виконане і, не менш важливо, що не може. Але він також має розуміти це що достатньо добре, щоб знати, як перетворити його на справжню цінність, яка має сенс. Це може бути комп’ютерна система, що допомагає ФБР ловити терористів, чи методика навчання, яка покращує успішність учнів середніх шкіл. Власник продукту повинен знати ринок достатньо добре, щоб розуміти, що саме може змінити ситуацію на краще.

По-друге, власник продукту повинен мати повноваження для прийняття рішень. Як керівництво компанії має не втручатися в роботу команди, так і власник продукту має отримати відносну свободу приймати рішення щодо бачення продукту та потреб для його реалізації. Це важливо, бо він перебуває під тиском багатьох різних зацікавлених осіб (як ізсередини, так і ззовні), тож повинен триматися твердо. Він має відповідати за результати, але дозволяти команді приймати рішення самостійно.

По-третє, власник продукту має бути доступним для команди, пояснюючи, що саме треба виконати і чому. Хоча врешті за беклог відповідає власник продукту, він повинен підтримувати постійний діалог з командою. Дуже часто досвід та знання команди можуть бути корисними для прийняття потрібних рішень. Власник продукту має бути надійним, послідовним та доступним. Без доступу до нього члени команди не знатимуть, що саме робити або в якому порядку. Вони покладаються на нього щодо загального бачення, а також ринкової інформації про те, що є важливим. Якщо власник продукту не буде доступний для команди, весь робочий процес може розвалитись. Це одна з причин, чому я рідко раджу, щоб власником продукту ставав генеральний директор або інший керівник вищої ланки. Вони просто не мають потрібного команді часу.

По-четверте, власник продукту має бути відповідальним за цінність. У контексті бізнесу значення мають передусім прибутки. Я вимірюю роботу власника продукту тим, скільки прибутку він приносить на один бал зусиль. Якщо команда щотижня виконує роботи на сорок балів, я хочу знати, скільки прибутку дав кожен із них. Але мірилом цінності може бути і те, скільки успіхів має команда. Я знаю одну поліцейську команду, яка вимірювала цінність кількістю проведених за тиждень арештів розшукуваних злочинців. Я знаю церкви, що використовують Scrum і вимірюють свій успіх якістю проведення служб та кількістю парафіян. Головне – визначитись із мірилом цінності та слідкувати, щоб власник продукту був відповідальним за її примноження. У Scrum цей показник легко відстежується через надзвичайну прозорість системи.

Чи не здається вам, що для однієї людини такої відповідальності забагато? Саме тому у великих проектах усіма потребами зазвичай займається ціла команда власників продукту. Детальніше я розповім про це пізніше. А спочатку хочу показати наочний приклад обов’язків цієї людини. Уявіть себе в кабіні реактивного винищувача F-86 Sabre, де за штурвалом сидить «божевільний майор» Джон Бойд, готовий до повітряного бою над Корейським півостровом.

Під час Корейської війни повітряні бої точились переважно між американськими літаками F-86 Sabre і МіГ-15 радянського виробництва. МіГ був швидшим, маневренішим, ніс більше озброєння та й узагалі переважав за всіма параметрами. Теоретично МіГи мали б очистити небо від американських пілотів. Натомість їх самих збивали в десять разів більше. Намагання визначити, як це стало можливим, сформувало тактику ведення майбутніх війн. Крім того, воно мало величезний вплив на розвиток системи Scrum.

Джон Бойд був просто-таки найвидатнішим пілотом-винищувачем усіх часів, хоча й ніколи не збивав ворога в бою. Він устиг виконати над Кореєю лише двадцять два бойові вильоти, як почалося перемир’я, а в ті часи треба було мати тридцять вильотів як веденому, перш ніж ви могли зайняти місце головного в парі літаків – нападника. Відзначився він уже після закінчення війни, викладаючи в льотній школі ВПС США на базі Нелліс, що на півдні штату Невада. В армії, де цінується часта зміна персоналу, він безпрецедентно прослужив інструктором цілих шість років.

Льотчиків-винищувачів не назвеш особливо скромними хлопцями. На час прибуття на базу Нелліс вони вже вважаються елітою ВПС, тому й поводяться доволі зверхньо. Бойд мав надійний спосіб збивати з них пиху, щоб та не заважала їм засвоювати навчальний матеріал. Він по черзі запрошував їх піднятись у повітря і триматися чітко за ним, що є найкращою позицією в повітряному бою. Потім він наказував курсантові атакувати його. Так от, протягом сорока секунд він безпомилково встигав сам зайти курсантові у хвіст та зробити уявний убивчий постріл, щоразу вигукуючи по радіо: «Бах! Бах! Бах!» Це було ще до появи різних там лазерів, комп’ютерів та симуляторів зброї. Саме цей крик говорив курсантові, що того «вбито». Незмінний успіх Бойда заробив йому друге прізвисько, яке з ним так і лишилось, – «сорокасекундний» Бойд.

Перше прізвисько – «скажений майор» – він заслужив своїми, скажімо так, енергійними висловлюваннями. Вони майже завжди викрикувались просто в обличчя опонентові, ким би той не був, причому Бойд тицяв його в груди двома пальцями із затиснутою в них запаленою сигарою. Легенда розповідає, що іноді він (випадково, звісно ж) навіть підпалював противникові краватку. У таких випадках він не виявляв жодного каяття, використовуючи для перемоги в суперечці будь-яку зброю зі свого арсеналу.

Бойд умів бачити все поле бою. Ось як він сам про це розповідав:

Така орієнтація в просторі, здатність бачити повну картину неба та подій сформувала його військові теорії, а пізніше змінила весь спосіб ведення війн США.

Пішовши з льотної школи, Бойд вирішив вивчати інженерну справу і в процесі цього створив модель льотно-технічних характеристик повітряного судна, що описувала повітряний бій з точки зору енергетичного співвідношення. Його теорія повітряного бою «Енергія – Маневреність» (EM) ураховує кінетичну та потенціальну енергію літака в будь-якій ситуації (висоту, повітряну швидкість та напрямок), а також те, наскільки швидко можна змінити будь-яку із цих величин. Згодом ця теорія викристалізувалась у спосіб моделювання більшості бойових літаків, безпосередньо привівши до розробки F-15 та F-16, найкращих винищувачів останніх сорока років.

На жаль, згідно з теорією Бойда, МіГ-15 мав би змести F-86 Sabre із неба. Щось тут було не так. Як розповідає у своєму біографічному творі Роберт Корам, намагаючись у цьому розібратися, Бойд часто цілими днями просиджував у трансі. Він був переконаний, що його теорія правильна, але ж чому тоді співвідношення збитих було 10: 1 на користь американських льотчиків? Краща підготовка? Це могло пояснити ситуацію лише частково. Тактика? Можливо, але цей фактор знову не міг привести до такого протилежного результату. А потім його осяяло. Американські пілоти краще бачили та швидше діяли. Причому завдяки не якимось своїм внутрішнім якостям, а простим особливостям конструкції літаків. Sabre мав краплиноподібний ліхтар кабіни, тоді як у МіГа той складався з багатьох скляних панелей та перемичок, що перекривали пілотові огляд. Крім того, F-86 мав повністю гідравлічні органи керування польотом, тоді як на МіГу гідравліка відігравала лише допоміжну роль. Було відомо, що пілотам МіГ-15 доводиться спеціально качати м’язи верхньої частини тіла для кращого маневрування літаком.