Тому американські льотчики помічали МіГи першими, а після цього, найголовніше, могли реагувати швидше за китайських та північнокорейських пілотів. Результат битви вирішували не технічні можливості машини, а швидкість перетворення спостереження на дію. МіГ виконував якийсь маневр, Sabre відповідав, а поки пілот МіГа намагався відповісти на це, американський пілот устигав виконати вже новий маневр. Він реагував на кожну нову дію МіГа настільки швидше, що більш технологічно досконалий літак ставав легкою здобиччю.

Те саме спостерігалось і у В’єтнамі, коли я був там. На той час бої велися між іншими літаками, МіГ-21 і F-4, але краща видимість американців знову перемагала кращу маневреність радянського літака. Як сказав би Бойд, його найвідоміша інновація помістила льотчиків «усередину циклу прийняття рішень ворога».

Ця ідея стала основою ведення війн. І саме для цього я призначав Scrum – дозволити власникові продукту приймати рішення швидко, на основі відгуку клієнтів у реальному часі. Отримуючи постійну реакцію від користувачів: людини, яка клацає кнопку «Купити» на Amazon, парафіян вашої церкви, дітей у класі чи дівчини в примірювальній – ви маєте змогу постійно коригувати свою стратегію та швидше досягати успіху.

Ця ідея має дещо дивну назву «петля ООВД» (Оглядати – Орієнтуватись – Вирішувати – Діяти). І хоча декому вона може здаватись кумедною, на війні та в бізнесі вона працює дуже навіть серйозно. Проникнення всередину чийогось циклу прийняття рішень викликає в них втрату орієнтації та сумніви. Їхні реакції стають або надмірними, або недостатніми. На інструктажі для інших офіцерів Бойд казав про це так: «Виживає той, хто здатний опанувати найшвидший рівень змін»[43]. Трохи нижче ви знайдете діаграму петлі ООВД.

«Оглядати» – тут усе доволі очевидно: треба чітко бачити ситуацію в міру її розгортання. Проте це не так просто, як здається. Бойд описав це як вихід за межі самого себе, щоб бачити повну картину – не лише з вашої власної точки зору.

«Орієнтуватись» – мова йде не просто про те, де ви є в певний момент, але й про наслідки, які ви здатні побачити, – меню альтернатив, які ви для себе створюєте. За словами Бойда, чинниками цього створення є генетична спадковість, культурні традиції, попередній досвід і, звичайно, розвиток ситуації. Таким чином, орієнтація відображує не лише те, як ви бачите світ і ваше місце в ньому, але і який світ ви здатні побачити.

Оглянувши все та зОрієнтувавшись, ви Вирішуєте, а відтак Дієте. Після цього цикл починається знову з огляду результатів ваших дій та дій ваших супротивників – або, в діловому світі, спостереження реакції ринку.

Вносячи сюди поетапне виконання роботи, Scrum дає власникові продукту здатність бачити, скільки цінності створюють ці кроки і як люди реагують на них. Потім ця інформація дозволяє власникові змінити завдання команди в наступному спринті. Це запускає безперервний цикл відгуків, що прискорює інновацію та адаптацію, а також дозволяє вимірювати отриману цінність. (У бізнесі ми вимірюємо її грошима. Фарбуючи стіни всередині будинку, можна вимірювати її готовими кімнатами.) Таким чином, власник продукту має змогу на льоту пристосовуватись до постійної зміни обставин.

Уявити поетапний випуск продуктів чи проектів, що, здається, не мають жодної цінності, поки не завершені, може бути доволі складно. Наприклад, як проводити поетапні випуски автомобіля? Або відеогри вартістю в сто мільйонів доларів? Головне тут – зосередитись на частинах, що дійсно мають цінність – достатню для отримання справжнього відгуку щодо них, реакції в реальному часі.

Візьмімо, наприклад, машини. Toyota розробила модель Prius від концепції до завершення проекту за п’ятнадцять місяців, швидше за будь-який інший їхній проект. Хоча члени команди, що розробила та зібрала Prius, не стали продавати свою автівку, перш ніж та була завершена, вони почали швидко виготовляти її прототипи, щоб головний інженер міг «побуцати ногами шини» та подивитись, чи просувається команда в правильному напрямку. Виготовлення прототипів (повністю функціональних авто) до офіційного випуску, а потім покращення їх знову й знову, доки ви не отримаєте продукт, який хочете продавати споживачам, може стати рушієм дивовижно швидких змін. Головне тут – не мати чітко затвердженого дизайну із самого початку, а радше виготовляти функціональний прототип і потім дивитися, що можна в ньому покращити. А після покращення виготовляти наступний прототип та покращувати його. Ідея полягає в тому, що чим швидше ви отримаєте справжній відгук, тим швидше зможете зробити кращу автівку.

«Команда WIKISPEED», про яку я вже писав у розділі 4, виробляє повні прототипи їхнього авто кожного тижня. І продає їх. Ці прототипи не потрапляють на масовий ринок – WIKISPEED поки не готова до цього, – але є любителі, готові викласти за них 25 тисяч доларів. Думаючи про створення чогось, не вважайте, що не зможете отримати щось цінне аж до самого кінця. Натомість намагайтесь думати про мінімально життєздатний продукт. Який абсолютний мінімум я можу зробити, надавши при цьому клієнтові щось цінне?

Ще одним добрим прикладом є відеоігри. У наші дні дедалі більше розробників надають любителям новинок можливість оплатити так званий допрем’єрний «альфа»-доступ до своєї продукції. У такий спосіб розробники отримують відгук від їхніх найвідданіших фанатів, перш ніж гра запрацює офіційно. Це дозволяє їм бачити, як люди реагують насправді, а не здогадуватись, як ті реагуватимуть потім.

Залежно від сфери, у якій ви працюєте, чи організації, якою керуєте, прийняти ідею поетапних випусків може бути складно. У цьому випадку, якщо ви не можете запропонувати щось зовнішньому клієнтові, виходом буде визначити внутрішнього клієнта – наприклад власника продукту, – який зіграє роль цільової аудиторії. Показуйте вашому внутрішньому клієнтові все, що може принести корисний відгук: напрямки розширення земельної ділянки, план оновлення заводу, перероблену гальмівну систему, кампанію з набору на військову службу добровольців тощо. Ідея полягає в тому, щоб створити для себе можливість перевірки та адаптації. Компанія чи організація, не здатна реагувати на зміну умов, конкурентів чи смаків, сильно ризикує.

Бойд каже про це так:

Отакі пироги, хлопці. Як я вже казав у розділі 1, вибір перед вами доволі простий: змінюйтесь або помріть. Якщо не ввійдете всередину циклу прийняття рішень ваших конкурентів, вони ввійдуть усередину вашого. Як казав Бойд: «Що я хочу зробити, так це загнати свого супротивника назад, усередину його… Тоді я зможу довести його до втрати орієнтації, розгубленості, а там і до паралічу дій». Не знаю, як ви, а я краще робитиму так сам, ніж щоб так робили зі мною.

Отже, у вас є власник продукту, який постійно оновлює беклог, стежачи за порядком виконання завдань. Коли ваш перелік нараховує кількасот пунктів, цей процес упорядкування може бути доволі непростим. Ключем тут є знайти спосіб приносити якнайбільшу цінність максимально швидко. Може бути багато мільйонів способів організувати беклог, але вам потрібен той, що забезпечить 20 відсотків характеристик, які несуть 80 відсотків цінності, якомога швидше. Ваша перша спроба вгадати із завданнями для першого спринту майже напевне виявиться хибною, але кращої на той час годі й чекати.