Урешті-решт, банківські оцінки у дванадцять разів перевищили розмір національного бюджету. Коли почався крах, ісландське «економічне диво» розлетілося на друзки.

Мешканці Рейк’явіка в гніві вийшли на вулиці та зібралися разом перед Альтингом, ісландським парламентом, тарабанячи каструлями та пательнями. Це отримало назву «каструльна революція», у результаті якої уряд, що допустив таку фінансову практику, мусив піти у відставку. До влади прийшли нові лідери, які пообіцяли нову конституцію.

Для написання цієї конституції деякі чиновники вирішили бути відкритими та заручитися підтримкою народу. Тому вони сформували конституційну комісію, яка вирішила задіяти Scrum. Комісія мала збиратися щотижня, приймати рішення щодо одного розділу документа і кожного четверга презентувати його громадськості.

Потім вони збирали відгуки людей через Фейсбук і Твітер. Усього за кілька місяців вони отримали новий документ, що мав величезну підтримку ісландського народу. Це стало новим вираженням того, як вони бачать себе.

На жаль, сили, яким фінансові махінації були на руку, завдали удару у відповідь. Після багатьох затримок – заплутувань, оскаржень та протидії волі народу – новий парламент, куди ввійшли ті самі партії, що допустили знищення економіки країни, вирішив просто проігнорувати нову конституцію. Ключову вимогу революції не було виконано. Принаймні досі.

Світ змінюється, і ті, хто полюбляє таємність та ошуканство, скоро зрозуміють, що їм більше нема де ховатися. Scrum змінює світ навколо них, і, попри весь їхній спротив, зміни неминучі. Система Scrum настільки швидка, прозора та уважна до побажань людей, що рано чи пізно переможе політиканів, які стоять на її шляху.

Змінюйтесь або помріть.

Раніше в цій книжці я вже розповідав про принцип бойових мистецтв Шу-Ха-Рі. У стані Шу люди чітко дотримуються правил, щоб засвоїти ідеї, які за ними стоять. У стані Ха люди починають створювати власний стиль у межах цих правил, адаптуючи їх до своїх потреб. У стані Рі люди існують поза межами правил – вони втілюють ідеал. Спостерігаючи за справжнім майстром у стані Рі, неначе бачиш рухомий шедевр. Його чи її дії здаються неможливими, але це тому, що майстер став філософією у плоті. Ідея знайшла свою реалізацію.

Усе це є передмовою до того факту, що в Scrum існують деякі правила, і вам було б добре як вивчити їх, так і вийти за їхні межі. Я включив їх у додаток до цієї книги «Впровадження Scrum – із чого почати». Розділ за розділом я пояснював причини існування цих правил, заохочуючи вас, сподіваюсь, застосовувати їх у вашому особистому житті, вашій компанії та громаді. Проте парадокс цих правил у тому, що вони стирають кордони, вони створюють свободу – а багатьох свобода може лякати.

Однією з компаній, які навчились робити своїх співробітників вільними та оптимізувати інновації, є Valve. Її приклад показує, як ми всі можемо неминуче організувати самих себе чи для розробки кращого програмного забезпечення, чи визволення людей з бідності, чи для планування весілля, чи ремонту будинку.

Створена в 1990-х як фірма з випуску відеоігор, що розробила такі революційні хіти продажів, як Half-Life та Portal, компанія Valve працює на повному самофінансуванні й сама володіє всією своєю інтелектуальною власністю. Майже всі її понад триста співробітників працюють в одній офісній будівлі в місті Бельв’ю, штат Вашингтон. Компанія має понад п’ятдесят мільйонів клієнтів та заробляє сотні мільйонів доларів на рік. Причому головного начальника як такого в них немає.

Витоком Valve є насамперед Microsoft. У наші дні Microsoft уже зовсім інакший, але в далекі 1990-ті він був просто-таки зразком ієрархічної корпорації. Усі визначали себе за тим, як далеко внизу корпоративної піраміди вони від засновника та генерального директора Білла Ґейтса – тоді найбагатшої людини у світі, та й досі однієї з найбагатших.

Серед засновників Valve був і Ґреґ Кумер. Він працював на Ґейба Ньювелла, який у Microsoft очолював групу розробки. Ґреґ описує, як ця підвищена увага до фігури боса виявлялась навіть в інструментах, які люди використовували у своїй роботі: «У Microsoft був плагін Outlook під назвою „Організаційна схема“. І щоразу, отримуючи електронну пошту, вони починали клацати цей плагін, щоби подивитись, яке місце в компанії займає відправник. У скількох клацаннях той від Білла, скільки в нього прямих підлеглих, ворог він чи друг – усе це можна було зрозуміти просто з його місця в „Організаційній схемі“».

Ґреґ каже, що, якщо подивитися з віддалі, можна було побачити величезну піраміду з Біллом на верхівці. Якщо ж наблизитись, у ній проявлялися численні менші пірамідки. «Це була суцільна піраміда згори донизу».

Окрім групи Ґейба Ньювелла. Вона налічувала кількасот людей, які підпорядковувались безпосередньо йому. «Це дуже впадало в очі, коли ви відкривали додаток „Організаційна схема“, – каже Ґреґ. – Вона явно туди не вписувалась. І це спричиняло політичні проблеми, бо вона, бачте, не мала правильної кількості менеджерів чи правильної структури». Реакція компанії була майже такою, як у лейкоцитів, що масово атакують інфекцію. Сьогодні, звичайно, Microsoft уже має три тисячі людей, які працюють у Scrum-командах, і поступово рухається в бік розширення до двадцяти тисяч. Але в ті часи цю «інфекцію» всіляко намагалися ліквідувати.

Тому Ґейб, Ґреґ та кілька інших співробітників звільнились і заснували власну компанію Valve. Кілька років тому Ґреґ намагався скласти пам’ятку для працівників, пояснюючи принципи роботи Valve. У цьому документі не було переліку ставок зарплати чи інформації про покриття медичним страхуванням виготовлення окулярів. Радше це була спроба передати дух компанії.

«Я визначив, що для засвоєння підходу Valve до роботи співробітникам потрібно від дев’яти до шістнадцяти місяців. Вони не одразу звикають до відчуття свободи», – каже Ґреґ. Той документ був призначений прискорити занурення людей в атмосферу компанії, але Ґреґ та інші засновники билися над кожним словом, бо не хотіли, щоб це пояснення здавалося спущеним згори. У результаті перший розділ називався «Ласкаво просимо на Рівнину».

Ось як у Valve зазвичай починається проект. Хтось зі співробітників вирішує його почати. Так просто. Вони визначають найкраще, на їхню думку, використання їхнього часу та енергії, що послужить компанії та клієнту найкращим чином, і роблять це. Як вони залучають інших людей до спільної роботи над цим? Переконують. Якщо інші люди вважають це цікавою ідеєю, то приєднуються до команди, чи «кабал», як вона називається у Valve. Усі столи, яких у компанії сотні, мають колеса. Починаючи працювати разом над якимось проектом, люди буквально голосують своїми столами, зсуваючи їх у нову конфігурацію.

Ґреґ описує, як це відбувалося з продуктом під назвою «Велика картина». Одним з найбільших продуктів Valve є їхня ігрова платформа Steam, яка постачає користувачам відеоігри та програмне забезпечення. На цій платформі можна знайти ігри не лише Valve, але й інших розробників. Саме таким чином сьогодні переважно й поширюються комп’ютерні ігри. Але, як згадує Ґреґ, був момент, коли він та кілька його колег злякалися, що вже досягли свого клієнтського максимуму – понад п’ятдесят мільйонів.