У розділі 5 розповідається, як максимально збільшити розміри блакитного океану. Розв’язуючи завдання щодо створення найбільшого ринку нового попиту, у цьому розділі автори беруть під сумнів традиційну практику стремління до точнішої сегментації задля кращої відповідності перевагам клієнтів. Зазвичай така практика виводить на чимраз вужчі цільові ринки. У розділі йдеться про те, як натомість можна зібрати попит воєдино – не зосереджуючись на відмінностях між окремими клієнтами, а виявляючи сповнений великої сили збіг поглядів неклієнтів, щоб збільшити розміри створюваного блакитного океану і дістатися нових джерел попиту, тобто мінімізувати ризик масштабу.

У розділі 6 розглянуто варіант стратегії, що дає змогу не тільки забезпечити стрибок цінності для масового покупця, а й вибудувати життєздатну бізнес-модель, яка сама створюватиме й підтримуватиме прибуткове зростання. Ви побачите, у який спосіб можна перевірити, чи будує ваша компанія бізнес-моделлю, котра приносить прибуток від створюваного вами блакитного океану, тим самим зменшуючи ризики, пов’язані з бізнес-моделлю. У розділі наводиться послідовність кроків у процесі розроблення стратегії, яка дозволить зискувати зі створеної вами нової бізнес-території і вам, і вашим клієнтам. Така стратегія підпорядковується послідовності: корисність – ціна – витрати – прийняття.

У розділах 7 – 10 аналізовано принципи ефективного втілення стратегії блакитного океану. Зокрема, в розділі 7 ми розглядаємо, щó називаємо цілеспрямованим лідерством [tipping point leadership]. Цілеспрямоване лідерство показує управлінцям, як можна мобілізувати організацію на боротьбу з основними проблемами, що заважають упровадженню стратегії блакитного океану, зменшивши в такий спосіб організаційний ризик. У цьому розділі також ідеться про те, як керівники і менеджери аналогічним чином можуть долати перешкоди, пов’язані з когнітивними аспектами, ресурсами, мотивацією й політикою, попри обмеженість часу та ресурсів під час реалізації стратегії блакитного океану.

У розділі 8 автори виступають за вбудовування процесу реалізації в стратегічне планування, а отже мотивування людей до дій і реалізації стратегії блакитного океану тим способом, який глибоко й надійно просякає організацію. У згаданому розділі розповідається про те, що ми називаємо справедливим процесом. Якщо стратегія блакитного океану так чи інакше передбачає відхід від статус-кво, то в цьому розділі показано, як справедливий процес сприяє витворенню стратегії та її реалізації, задля чого мобілізує людей на добровільну співпрацю, необхідну, щоб реалізувати стратегію блакитного океану. Ідеться про управлінський ризик, пов’язаний з настановами і поведінкою людей. Під людьми тут маємо на увазі зацікавлених осіб як усередині, так і зовні, котрі працюють на організацію і з нею разом.

Розділ 9, новий у цьому розширеному виданні, розв’язує проблему всеосяжної концепції узгодження і важливої ролі, яку вона відіграє в забезпеченні сталого розвитку стратегії. Тут ми пропонуємо просту, але всебічну конструкцію, що дає нагоду добре розвинути й узгодити три стратегічні пропозиції організації від вартості до користі людям. Ми розповідаємо про те, як управляти ризиком надійності. Починаючи з ваги узгодження для надійності будь-якої стратегії, хай блакитної або червоної, цей розділ показує, яким чином функціонує узгодження в контексті стратегії блакитного океану, ілюструючи й порівнюючи випадки успіхів і невдач.

Розділ 10 окреслює проблему оновлення й динамічних аспектів стратегії блакитного океану як на рівні бізнесу, так і на корпоративному рівні багатопрофільних фірм. Тут ми ведемо далі дискусію про те, як тривалий час контролювати власний бізнес і свій корпоративний портфель та управляти ними, щоб невпинно досягати високих результатів. При цьому названий розділ присвячено важливому питанню управління ризиком відновлення, що допомагає перетворити процес стратегії блакитного океану з одноразового з’явища на інститут. У цьому розділі показано, як стратегії червоного й блакитного океанів припасовуються одна до одної й доповнюють одна одну в контексті тривалого управління корпоративним портфелем.

На рис. 1.4 завважено вісім принципів успішної розробки й утілення стратегії блакитного океану, а також ризики, вплив котрих зменшується в разі, якщо дотримуватися цих принципів.

Рис. 1.4 . Вісім принципів стратегії блакитного океану

Урешті, ми завершуємо наше доповнене видання новим розділом, де концентруємося на десятьох найпоширеніших пастках червоного океану, які змушують залишатись у ньому, навіть якщо все готове до плавання в блакитному. Особливу увагу приділяємо тому, як оминути ці пастки. Ми прагнемо наголосити на хибних уявленнях щодо цих пасток, щоб дати людям не лише правильний напрямок, а й навички, як на практиці застосовувати інструменти стратегії блакитного океану задля досягнення успіху.

Тепер перейдімо до розділу 2, який розповідає про основні аналітичні інструменти, що будуть використовуватися в усій цій книзі під час розробляння та втілення стратегії блакитного океану.

Протягом останніх десяти років ми розробляли набір аналітичних знарядь і моделей, воліючи зробити процес створення й утілення стратегії блакитного океану так само системним і практичним, як то є процес конкурування в червоних водах ринкового простору. Ці аналітичні дослідження заповнюють величезну прогалину в царині стратегії. Для конкурування в червоних океанах був розроблений разючий набір інструментів і моделей, як-то, наприклад, п’ять сил для аналізу наявних у галузі умов і три відповідні стратегії, натомість для блакитних океанів жодних практичних засобів не було створено. Замість цього керівників закликали бути хоробрими і завзятими, вчитися на помилках і шукати революціонерів. Навіть якщо це й змушувало людей задуматись, але аж ніяк не могло замінити аналітику, таку необхідну для успішного плавання в блакитних водах. А коли бракує аналітики, важко очікувати від керівників, що вони дослухатимуться закликів вирватися з кайданів конкуренції. Ефективна стратегія блакитного океану має бути націлена не на ризик, а на його мінімізацію.

Щоб покласти край цьому дисбалансу, ми вивчили безліч компаній зі всього світу й розробили практичну методологію подорожей блакитними океанами. Потім ми застосували й випробували ці інструменти на практиці, попрацювавши з компаніями, що прагнули створити блакитні океани, тим самим поповнивши і допрацювавши свої знаряддя. Представлені тут засоби і моделі використовуються в книзі під час розгляду восьми принципів розробки та реалізації стратегії блакитного океану. Як короткий вступ до опису цього інструментарію розгляньмо приклад однієї галузі – американського виноробства, – вказавши, яким чином ці інструменти можна застосовувати на практиці з метою створення блакитних океанів.

Коротко про ситуацію. До 2000 року за сумарним споживанням вина Сполучені Штати посідали третє місце в світі з загальним обсягом продажів у 20 мільйонів доларів. Але, попри обсяги, усередині галузі панує шалена конкуренція. На внутрішньому ринку дві третини всіх продажів вина припадає на каліфорнійські вина. Вони впевнено конкурують із привезеними з Франції, Італії та Іспанії, а також із Нового Світу – Чилі, Австралії й Аргентини, які все наполегливіше орієнтуються на ринок США. Водночас значно зросли поставки вина зі штатів Орегон, Вашинґтон і Нью-Йорк, а також із нових виноробних ділянок у Каліфорнії, кількість вин на ринку посутньо збільшилась. Утім, споживачі зі Сполучених Штатів ніяк на це не зреагували. За споживанням вина на душу населення США вперто посідають тридцять перше місце в світі.

Інтенсивна конкуренція стала імпульсом до консолідації у виноробній промисловості. Вісім найбільших компаній виробляють понад 75 % усього вина в США, а на частку інших виноробних підприємств – їх приблизно тисяча шістсот – припадає решта 25 %. Панівна роль кількох найвагоміших гравців дає їм змогу впливати на дистриб’юторів, отримуючи для своєї продукції місце на полицях магазинів, і вкладати мільйони доларів у роздуті маркетингові бюджети. Водночас у Сполучених Штатах триває консолідація роздрібних торговців і дистриб’юторів, яка дозволяє їм упевненіше обстоювати свої інтереси перед численними виробниками вина. Розігруються титанічні битви за простір для роздрібної торгівлі та дистрибуції. Не дивно, що слабкі, погано керовані компанії дедалі частіше хоч-не-хоч, а опиняються на узбіччі. Іде тиск із метою знизити ціни на вино.