На рис. 1.2 відображено динаміку співвідношення «диференціація – низькі витрати», на якій ґрунтується новація цінності.

Рис. 1.2 . Інновація цінності – наріжний камінь стратегії блакитного океану

Як показано на рис. 1.2, створення блакитних океанів передбачає одночасне зниження витрат і збільшення цінності для покупця. Саме таким чином досягається стрибок цінності і для компанії, і для її покупців. Що цінність для покупців заснована на корисності й ціні, пропонованих компанією, і що цінність для компанії генерується з ціни та структури витрат, то новацію цінності можна досягти лише тоді, коли вся система діяльності компанії у сфері корисності, ціни й витрат належним чином скоординована. Утім, щоб підтримувати новацію цінності, люди, які працюють в компанії і на неї, мусять її підтримувати. Щоб новація була стійкою стратегією, потрібне узгодження корисності, ціни, вартості й персоналу компанії. Саме цей усеосяжний підхід надає новації цінності радше стратегічного характеру, а не оперативного чи функціонального.

Натомість такі новації, як нововедення в царині виробництва, можна реалізувати на підсистемному рівні, не торкаючись загальної стратегії компанії. Приміром, новація у виробничому процесі може скоротити витрати компанії, тим самим підтримавши обрану стратегію лідерства у сфері витрат, але не змінить при цьому корисності пропонованого компанією продукту. Попри те що новації здатні допомогти компанії зміцнити свої позиції, а то й посісти вище місце на ринковому просторі, такий підсистемний підхід зрідка створює блакитний океан нового ринкового простору.

У цьому сенсі новація цінності являє собою щось більше, ніж нововедення. Це стратегія, яка охоплює всю систему діяльності компанії.[31] Новація цінності вимагає, щоб компанії орієнтували всю систему на стрибкові цінності для покупців і для себе самих. Без такого інтегрального підходу новація залишиться відрізаною від самої суті стратегії.[32] На рис. 1.3 відображено чільні відмінні характеристики стратегій червоних і блакитних океанів.

Рис. 1.3 . Стратегія червоного океану проти стратегії блакитного океану

Згідно з заснованою на конкуренції стратегією червоного океану структура галузі вже спочатку є заданою, а фірми змушені конкурувати у встановлених межах: цей засновок ґрунтується на тому, що вчені називають структуралістичним поглядом, або детермінізмом довкілля.[33] Натомість новація цінності базована на тому, що межі ринку і структура галузі не обумовлені заздалегідь і що їх можна змінювати за допомогою дій і переконань «гравців» у певній галузі. Ми називаємо це реконструкціоністичним поглядом. У червоному океані диференціація коштує дорого тому, що фірми конкурують між собою, керуючись одним-єдиним правилом найкращої практики. Тут стратегічний вибір для фірм полягає в тому, щоб прагнути або диференціації, або зниження витрат. А в реконструкціоністичному світі стратегічне завдання полягає у встановленні нових правил найкращої практики, задля чого руйнується компроміс «цінність – витрати» і створюється блакитний океан. (Подальше обговорення цього питання див. у додатку Б «Новація цінності. Реконструкціоністичний погляд на стратегію».)

Cirque du Soleil зламав правило найкращої практики (best-practice) циркової індустрії й досяг диференціації та зниження витрат за допомогою реконструкції елементів, узятих за рамками чинних меж галузі. Чи можна після всього того, що компанія усунула, скоротила, підвищила й винайшла, називати Cirque du Soleil цирком? Або ж це театр? А якщо театр, то якого типу – бродвейське шоу, опера, балет? Немає чіткої відповіді. Cirque du Soleil реконструював різні елементи всіх цих альтернативних варіантів, зрештою увібравши в себе дещицю кожного з них, але при цьому на жоден з них цілком не перетворився. Він створив блакитний океан, вільний від конкуренції ринковий простір.

Економічні умови вказують на дедалі доконечнішу потребу створити блакитні океани, а втім, є стале переконання, що шанси на успіх знижуються, якщо компанія у своїй діяльності виходить за рамки наявного галузевого простору.[34] Питання: як досягти успіху в блакитних океанах? Що слід робити компаніям, аби максимально розширити можливості, мінімізувавши при цьому ризики, пов’язані з розробкою й реалізацією стратегії блакитного океану? Якщо вам забракне розуміння принципів розширення можливостей і мінімізації ризиків, котрі лежать у підґрунті створення й завоювання блакитних океанів, то високою виявиться ймовірність невдалих спроб створити блакитний океан.

Звичайно, стратегії без ризику не буває.[35] Стратегія завжди включає в себе можливості й ризик – байдуже, відбуваються події в червоному чи блакитному океані. Однак наразі рівновагу на ігровому полі порушено на користь засобів і аналітичних структур, призначених для успіху в червоних океанах. Поки це не зміниться, доти червоні океани й далі переважатимуть у стратегічних планах компанії, навіть якщо потреба в створенні блакитних океанів стане ще нагальнішою. Можливо, саме тому компанії хоч і чують заклики вийти за межі наявного галузевого простору, проте так і не вжили жодних серйозних кроків у цьому напрямку.

Книга, яку тримаєте в руках, прагне усунути цей дисбаланс, викладаючи методику на потвердження наших тез. У ній ми презентуємо принципи й наводимо аналітичні перспективи досягнення успіху в блакитних океанах.

Розділ 2 присвячено аналітичному інструментарію і моделям, необхідним для створення і завоювання блакитних океанів. Хоча додаткові засоби у разі потреби наводяться і в інших розділах, цією засадничою аналітикою послуговуємося впродовж усієї книги. Цілеспрямовано застосовуючи інструменти блакитного океану, вигострені на питаннях можливостей і ризиків, компанії можуть запроваджувати превентивні зміни до галузевих або ринкових засад. У наступних розділах ми викладемо принципи успішної розробки й втілення стратегії блакитного океану й пояснимо, яким чином їх разом з аналітикою використовують на практиці.

Є чотири провідні принципи успішного створення стратегії блакитного океану. Усі вони по черзі розглядатимуться в розділах із 3-го по 6-й. Розділ 3 визначає шляхи, торуючи які можна систематично створювати вільний від конкуренції ринковий простір у різних галузевих ділянках, тим самим знижуючи пошуковий ризик. Цей розділ навчить вас уневажнювати конкуренцію, виходячи за рамки шести традиційних обмежень конкуренції й відкриваючи комерційно важливі блакитні океани. Шість шляхів сфокусовано на розгляді альтернативних ділянок, стратегічних груп, груп покупців, пропозиції додаткових товарів і послуг, функціонально-емоційної привабливості галузі, ба навіть на тому, як зазирнути в завтрашній день.

У розділі 4 показано, яким чином побудувати процес стратегічного планування, щоб вирватися за межі традиційного поступового вдосконалення діяльності компанії і створити новацію цінності. Розділ подає альтернативу нинішньому, часто критикованому за перемелювання чисел процесу стратегічного планування, що прирікає компанії на поступове вдосконалення. Цей принцип розв’язує завдання щодо зниження планувальних ризиків. Застосовуючи той-таки підхід, що й до бачення компанії, який змушує вас концентруватися на загальній картині й не дає потонути в цифрах і професійному жаргоні, розділ пропонує чотирьохетапний процес планування, що дає нагоду вибудувати стратегію створення й завоювання можливостей блакитних океанів.