Хоча термін «блакитні океани» є досить новим, про самі океани цього не скажеш. Вони постають невід’ємною частиною ділового світу минувшини й сьогодення. Подивіться на світ, яким той був років 120 тому, і запитайте себе: скількох з нинішніх індустрій тоді не було і в завóді? Відповідь така: про засадничі галузі, як-от автомобілебудування, звукозапис, авіація, нафтопереробка, охорона здоров’я й управлінський консалтинг, тоді й не чули, у найкращому разі ці галузі тільки-но починали зароджуватися. Тепер переведімо стрілку всього на сорок років назад. Знову-таки, можна перерахувати безліч таких мультимільярдних галузей, як інвестиційні фонди, стільникові телефони, лептопи, роутери, світчі й мережеве обладнання, газові електростанції, біотехнології, дисконтна роздрібна торгівля, кур’єрська доставка поштових відправлень, мінівени, сноуборди і кава-бари, і це ще далеко не все. Лише чотири десятиліття тому жодна з цих галузей до пуття й не існувала.

Тепер переведімо годинники на двадцять або на п’ятдесят років уперед і запитаймо себе: скільки невідомих сьогодні галузей з’явиться тоді? Якщо, виходячи з історичного досвіду, можна передбачати майбутнє, відповідь однозначна – їх виявиться чимало.

Істина є ось якою: галузі ніколи не стоять на місці. Вони постійно розвиваються. Робота їх удосконалюється, ринки зростають, а гравці приходять і йдуть. Історія вчить нас того, що маємо вкрай злегковажену можливість заснування нових ділянок і відтворення заново вже наявних. Навіть система Standard Industrial Classification (SIC), запропонована U. S. Census, 1997 року поступилася місцем системі North America Industry Classification Standard (NAICS). Згідно з новою системою десять секторів промисловості, запропонованих SIC, були перетворені на двадцять, щоб відображати новопосталі галузі.[13] Наприклад, сектор послуг, яким він був у старій системі, наразі перетворено на сім бізнес-секторів, від інформаційного до охорони здоров’я, крім того, з’явився сектор соціального забезпечення.[14] Якщо взяти до уваги, що ці системи створюються з метою стандартизації та збереження наступності, такі зміни свідчать про те, наскільки важило розширення блакитних океанів.

Утім, у стратегічному мисленні досі наголошувано пов’язані з конкуренцією стратегії червоних океанів. Почасти це пояснюється тим, що корпоративна стратегія відчуває на собі неабиякий вплив свого походження: хай там як, а рід вона веде від стратегії військової. Сама мова стратегії густо насичена військовими термінами: головні виконавчі «офіцери» (chief executive officers) перебувають у «штабі» (headquarters), а «військо» (troops) службовців – на «передовій» (front line). Описувана в такий спосіб стратегія націлена на сутичку з противником і на бій за певну ділянку землі строго певного розміру.[15] Однак, на відміну від війни, історія промисловості показує, що ринковий всесвіт ніколи не являв собою сталу величину; навпаки, у ньому постійно створювалися блакитні океани. Таким чином, сконцентруватися на червоному океані означало змиритися з головними чинниками війни (обмеженість простору і необхідність перемогти ворога, щоб вижити) і заперечувати очевидну перевагу ділового світу – можливість створити унікальний ринковий простір, де не буде конкурентів.

Під час дослідження бізнес-починань 108 організацій ми спробували дати кількісну оцінку впливу блакитних океанів на прибуток і доходи (рис. 1.1). З’ясувалося, що 86 % починів являли собою лінійне розширення, себто передбачали поступові вдосконалення наявного ринкового простору – у рамках червоних океанів. На їхню частку припадало лише 62 % від сумарного доходу і 39 % від сумарного прибутку. Решта 14 % починань були націлені на створення блакитних океанів. Вони генерували відповідно 38 і 61 %. Якщо зважити на те, що бізнес-починання включали в себе всі інвестиції в створення червоних і блакитних океанів (незалежно від розміру принесених ними доходів і прибутку, включно з цілком невдалими проектами), то вигоди створення блакитного океану є очевидні. І хоча не маємо даних щодо коефіцієнта успіху ініціатив у червоних і блакитних океанах, зазначені глобальні відмінності в їхній ефективності говорять самі за себе.

Рис. 1.1 . Вплив створення блакитного океану на зростання й прибуток

За зростання доконечної потреби у створенні блакитних океанів ховається кілька рушійних сил. Розвиток технологій значно підвищив продуктивність виробництва, дозволивши постачальникам виробляти небувалі обсяги продуктів і послуг. Як наслідок у різних галузях пропозиція дедалі частіше перевищує попит.[16] Ситуацію ускладнюють глобалізаційні тенденції. Мірою того як між країнами і регіонами стираються торгові бар’єри, а інформація про продукцію та ціни миттєво поширюється по всьому світу, ринки-ніші й монопольні царини невпинно зникають.[17] Пропозиція зростає під впливом глобальної конкуренції, проте свідчень щодо зростання попиту по всьому світу не спостерігаємо, статистика навіть вказує на зниження кількості учасників на багатьох розвинених ринках.[18]

Результатом стало чимраз сильніше перетворення товарів і послуг на предмети масового споживання, посилення цінових воєн і зниження прибутків. Нещодавні дослідження великих американських брендів у рамках однієї галузі підтвердили існування цієї тенденції.[19] Згідно з дослідженнями бренди основних категорій товарів і послуг дедалі більше скидаються один на одного, а в міру зростання їхньої подібності люди чимраз частіше роблять свій вибір, виходячи з ціни.[20] На відміну від минулого, споживач уже не збирається прати виключно «Тайдом». І він не чіплятиметься за «Колгейт», якщо оголосять розпродаж пасти «Хрест» за зниженими цінами, і навпаки. У захаращених виробниками галузях розрізняти бренди стає все важче за умов як економічних підйомів, так і підупадів.

Це означає, що бізнес-середовище, що породило в XX столітті більшу частину стратегічних і управлінських підходів, поступово зникає. Крові у червоних океанах прибуває, і керівникам варто приділяти більше уваги блакитним океанам, аніж тим, до яких так звикла вся юрма нинішніх менеджерів.

Як вирватися компанії з червоного океану жорстокої конкуренції? Як їй створити блакитний океан? Чи існує систематичний підхід, здатний забезпечити компанії досягнення цієї мети й цим зберегти високу ефективність її роботи?

Коли ми почали шукати відповідь, першим нашим кроком було визначити базову одиницю аналізу для наших досліджень. Щоб з’ясувати, звідки береться висока ефективність, у бізнес-літературі за чільну одиницю аналізу зазвичай править компанія. Люди захоплюються тим, як компанії домагаються значних темпів зростання й прибутковості, маючи вишуканий набір стратегічних, оперативних і організаційних характеристик. Однак ми поставили інше запитання: а чи існують «виняткові» або «далекоглядні» компанії-довгожителі, які постійно переграють ринок і раз по раз створюють блакитні океани?

Візьмімо, наприклад, студії «У пошуках досконалості» і «Побудовані на віки».[21] Бестселер «У пошуках досконалості» вийшов друком років тридцять тому. Одначе за два роки по його виходу в світ деякі досліджені автором компанії – Atari, Cheseborough-Pond’s, Data General, Fluor, National Semiconductor – немов у землю запалися. Як зазначено в Managingonthe Edge, дві третини перерахованих у книзі взірцевих компаній втратили позиції лідера галузі за п’ять років після публікації цієї праці.[22]