З моменту публікації першого видання нашої книги багато людей, окрім тих, яких ми згадали вище, допомагали й підтримували нас протягом останніх десяти років і заслуговують на згадку.

Франкові Брауну належить ідея створити Інститут Стратегії блакитного океану (IBOSI) при INSEAD, а Іліан Мігов і Пітер Земські далі підтримували його зростання. Завдяки їхньому баченню та підтримці ми змогли розробити чимало програм зі стратегії блакитного океану для керівників INSEAD і студентів напрямку МВА, базуючись на теоретичних фільмах – новий педагогічний підхід, спрямований на доповнення традиційних паперових посібників для дискусій під час занять. Ми вдячні всім нашим викладачам, які включили принципи стратегії блакитного океану в моделювання і навчальні курси MBA й Executive MBA, що їх викладають в INSEAD. Серед викладачів, котрих ми ще не згадували, варто зазначити професорів Ендрю Шипілова, Фареса Булоса, Ґуолі Чен, Джі Мі, Майкла Шіла, Джеймса Константіні й Лорену Матіс. Опріч того, хотіли б подякувати аспірантам та дослідникам, які заслуговують на особливу згадку, – Зунейрі Мунір, О Янк Ку, Катріні Лін і Майклові Оленіку. Ми високо цінуємо їхню підтримку в створенні навчальних матеріалів щодо стратегії блакитного океану, бізнес-досліджень та додатків. Ми також хочемо подякувати фонду Beaucourt Foundation за щедру фінансову підтримку нашого дослідження.

Серед багатьох громадських організацій та неприбуткових ініціатив, які допомогли зреалізувати наші думки на практиці, хочемо вирізнити Малазійський Інститут Стратегії блакитного океану (MBOSI) й Ініціативу Президента Обами стосовно Історичних чорних вищих навчальних закладів,[8] бо це надало нам новий імпульс і можливість застосувати й розширити нашу теорію блакитного океану в сфері лідерства, підприємництва, а також діяльності неприбуткових організацій. Окрім того, ми вдячні всім керівникам державного й приватного сектора Малайзії та Дорадчій Раді Історичних чорних вищих навчальних закладів. Висловлюємо подяку також Джею Квон Парку та його аспірантам у MBOSI, Роберту Бонґу та його співробітникам, Джону Райкеру та його команді, Пітеру Ньґу і його команді й Алессандро ді Фіоре з його колегами. У MBOSI ми хотіли б також подякувати нашим колегами з розробки стратегії блакитного океану Касі Дуді й Джулі Лі за їхню активну підтримку й невтомну відданість справі, а також Крейґу Вілкі за його підтримку наукових досліджень. І нарешті, щиро вдячні допоміжному персоналу IBOSI – Мелані Піпіно й Марі-Франсуазі Пікерез за їхню постійну допомогу й старанність.

Колишній акордеоніст, акробат і людина-жеривогонь Ґі Лаліберт сьогодні є директором Cirque du Soleil, однієї з найбільших у Канаді компаній-експортерів культури. Вона вже познайомила зі своїми постановками майже сто п’ятдесят мільйонів чоловік у понад трьохстах містах світу. Менше ніж за двадцять років свого існування Cirque du Soleil почав брати такі прибутки, яких Ringling Bros і Barnum amp; Bailey – світовим чемпіонам циркової індустрії – вдалося досягти тільки за сто з гаком років по своїй появі.

Це швидке зростання прикметне ще й тим, що сталося воно не в привабливій, а в занепадній індустрії, де проведений традиційний стратегічний аналіз свідчив про обмежені можливості зростання. Влада постачальників в особі зірок-виконавців була такою самою потужною, як і влада споживачів. Альтернативні види розваг – від усіляких міських шоу й спортивних заходів до домашніх забав – відсовували циркову індустрію дедалі глибше в тінь. Діти канючили в батьків гроші на ігрові приставки, а не на квиток на виставу мандрівного цирку. Почасти тому циркова індустрія невпинно втрачала клієнтів і, як наслідок, падали виторг і прибутки. Крім того, групи із захисту прав тварин усе частіше виступали проти участі звірів у циркових виставах. Ringling Bros і Barnum amp; Bailey задавали тон, а дрібні цирки, конкуруючи між собою, ступали за ними слідом і створювали власні версії на порядок нижчі. Загалом, з погляду конкурентної стратегії циркова індустрія на позір була ні до ладу ні до складу.

Ще однією привабливою стороною успіху, завойованого Cirque du Soleil, стало те, що ця компанія перемогла не завдяки переманюванню клієнтів із занепадної циркової індустрії, історично орієнтованої на дітей. Cirque du Soleil не мірялася з Ringling Bros і Barnum amp; Bailey. Натомість компанія створила нову, незайняту ділянку ринку, вільну від конкурентів. Вона приваблювала цілком нову групу споживачів: дорослих і корпоративних клієнтів, ладних заплатити в кілька разів більше, ніж коштував квиток на звичайний цирк, задля того щоб побачити нову, небачену виставу. Назва одного з перших проектів Cirque du Soleil говорила саме за себе: «Ми винаходимо цирк наново».

Cirque du Soleil досяг успіху тому, що зрозумів: щоб перемагати в майбутньому, компаніям слід припинити конкурувати між собою. Єдиний спосіб перемогти конкуренцію – це відмовитися від прагнення перемогти.

Аби зрозуміти, чого досяг Cirque du Soleil, уявіть собі ринковий всесвіт, який складається з двох океанів: червоного та блакитного. Червоні океани символізують усі наявні на цей момент галузі. Це відома нам частина ринку. Блакитні океани означають усі галузі, котрих сьогодні ще не існує. Це невідомі ділянки ринку.

У червоних океанах межі галузі є визначені й узгоджені, а правила гри в конкуренцію всім відомі.[9] Тут компанії намагаються перевершити своїх суперників, щоб перетягнути на себе більшу частину наявного попиту. Мірою того як на ринку стає чимраз тісніше, можливості зростати й отримувати прибуток дедалі меншають. Продукція перетворюється на ширвжиток, а безжальні конкуренти ріжуть один одному горлянки, заливаючи червоний океан кров’ю.

Блакитні ж океани, навпаки, позначають незаймані ділянки ринку, вимагають творчого підходу і дають нагоду зростати й одержувати високі прибутки. Хоча деякі блакитні океани створюються за межами усталених кордонів галузі, більшість із них, одначе, виникає всередині червоних океанів, розсуваючи вже наявні галузеві межі – як це зробив Cirque du Soleil. У блакитних океанах конкуренція нікому не загрожує, бо ж правила гри ще тільки слід установити.

У червоних океанах завжди найважливішим є вміння плавати, обганяючи своїх конкурентів. Червоні океани ніколи не втратять свого значення і залишаться фактом ділового життя. Одначе, коли пропозиція починає перевищувати попит у найрізноманітніших галузях, боротися за частку ринку хоч і необхідно, але вже замало для того, щоб підтримувати стійке зростання.[10] Компаніям слід вийти за рамки конкуренції. Щоб мати нові прибутки й можливості для подальшого розвитку, їм конче треба створювати блакитні океани.

Як на те, блакитні океани на мапі не зазначено. Усі стратегічні підходи останніх двадцяти п’яти років орієнтовані переважно на конкуренцію в червоних океанах.[11] Як наслідок, ми непогано розуміємося на тому, як боротися з конкурентами в червоних водах, починаючи з аналізу покладеної в підложжя галузі економічної структури, вибору стратегічної позиції – низькі витрати, диференціація або фокусування – й аж до конкурентного бенчмаркінгу. Суперечки навколо блакитних океанів точаться й досі.[12] Одначе практичних посібників зі створення таких океанів обмаль. Без відповідних аналітичних інструментів і розроблених принципів ефективного управління ризиками створення блакитних океанів залишається чимось із царини мрій і видається менеджерам надто ризикованою стратегією. Наша книга пропонує вам саме такі практичні схеми й аналітичні інструменти для систематичного пошуку блакитних океанів і їх завоювання.