Глава 3
Уважайте личность
Руководители Nokia утверждают, что их секрет заключается в том способе, которым они побуждают людей к работе. Множество компаний уверяют, что они ценят людей, которые на них работают, однако немногие обладают столь хорошо документированным обоснованием своей стратегии работы с людьми. Эта стратегия известна как Путь Nokia.
На вопрос: «В чем секрет Nokia?» – председатель Nokia Йорма Оллила дал почти мистический ответ.
«В способе, которым организация достигает духовного единства людей. Как, по-вашему, может ли существовать такое сочетание: меритократия и в то же время среда, где вы можете немного повеселиться, нетрадиционно мыслить, где вам позволено делать ошибки? Это в первую очередь зависит от того, как работает команда менеджеров, от того, как они общаются. Быть может, это политическое мероприятие со множеством скрытых пунктов в повестке дня? Я думаю, что на протяжении нескольких лет, в особенности в 1990-х, мы придерживались культуры, основанной на принципе „долой всю эту чепуху“».
Плоская, как блин
Давайте взглянем, как компании, более традиционные, чем Nokia, организуют работу с персоналом. Краеугольным камнем своей политики они делают команду и контроль. В общем, немногие менеджеры интересуются вовлечением и личным участием сотрудников.
В наши дни, разумеется, большинство компаний склонны к созданию менее иерархизированных структур, стремясь ставить ударение на максимальной реализации талантов и умений людей. Более «плоские» структуры способствуют большей вовлеченности людей в деловой процесс и на всех уровнях делают акцент на ориентированном на потребителя и деловом подходе. Иерархическая структура Nokia, учитывая ее масштабы, плоская, как блин.
«У нас очень „плоская“ организация. Босс босса моего босса – Йорма Оллила. Он – как и любой другой – может пойти и поднять наши учетные карточки в любой момент».
Такая «плоская» структура является необходимым условием эффективного применения метода, при помощи которого Nokia работает с персоналом. Он известен как Путь Nokia.
Путь Nokia включает в себя три основных элемента:
1. Рабочие процессы, нацеленные на эффективность действий.
2. Способности сотрудников.
3. Система ценностей Nokia.
Стратегия управляет процессами внутри компании, а затем подвергается тонкой настройке благодаря отдаче, которую главные менеджеры получают от этих процессов. А способности сотрудников и система ценностей Nokia этому способствуют.
Процессы
«Плоская», связанная в единую сеть организация позволяет компании поддерживать быстроту и гибкость в принятии решений.
«Мы идем на эти конференции и целый день обсуждаем определенный вопрос – например, как глобальное информационное общество влияет на наш бизнес. Но потом (и это главное), на следующий день, мы садимся и работаем в меньших группах, выясняя, какое именно значение имел вчерашний день для стратегии продаж мобильных телефонов в Европе и Африке».
Менеджеры, присутствовавшие на собрании во второй день, о котором говорит Браун, затем идут и излагают данный вопрос в доходчивой для подчиненных форме. Это важно, потому что такую широкую тему, как глобальное информационное общество, Nokia Networks будет рассматривать с точки зрения разработки новых системных протоколов; для Nokia Ventures это может означать приобретение определенных компаний, а для Nokia Mobiles – нечто совершенно иное.
Менеджерам разрешается излагать эту информацию по-своему, с необходимой быстротой и гибкостью. Как будет доставлено сообщение – это ваше личное дело, но оно должно быть доставлено. В системе Nokia предусмотрены способы проверки и контроля, предназначенные для того, чтобы можно было видеть, преобразуются ли общие цели компании в специфические цели на нижних уровнях. В Nokia инновации воплощаются в конкретные действия. Такая глобальная стратегия выполняется быстро и эффективно.
В процессе приема на работу полезно иметь список характерных черт личности человека, которого компания хотела бы иметь в числе своих сотрудников. Это гарантирует, что менеджеры не просто будут отдавать предпочтение «своим людям», что обычно означает прием на работу тех, кто похож на них самих. Следует помнить, что прием на работу не того человека – одна из самых дорогих ошибок, которую может сделать менеджер.
Вот личные качества, которые требуются от менеджера, чтобы сделать этот процесс успешным: быстрота, высокая квалификация, открытость, честность, умение работать в команде, скромность, ответственность и полномочность. Эти свойства личности, утверждает Nokia, гарантируют не только эффективность действия, но и то, что оно приведет к созданию высококачественных продуктов и услуг, доставляющих удовольствие покупателю. Это, как говорит Nokia, порождает «основанное на ценностях лидерство».
В Nokia мы обнаруживаем системы менеджмента, основанные на серьезном осмыслении процессов. Nokia ищет процессы повсюду. Мы стремимся использовать одни и те же термины и принципы управления процессами во всей компании, чтобы сделать обучение максимально эффективным.
Предположим, что один из сотрудников компании принимает трудное решение. В большинстве компаний то, как принимается решение, является личным делом того, кто его принимает. Он или она осуществляет процесс принятия решения по-своему. В Nokia предпочитают рассматривать принятие решения как рабочий процесс, а не как привилегию руководства. Автор осуществляет этот процесс от начала до конца, а потом записывает ход своих мыслей в электронном виде. Впоследствии это решение становится частью учебного курса компании.
Умение делиться идеями определяет как отношение к бизнесу, так и ход бизнес-процессов. Вы не только должны снабдить менеджеров средствами, при помощи которых они могли бы научить других тому, что узнали сами. Вы должны еще убедить их в том, что это не умалит их роли в организации. Вы не можете делиться идеями, если не настроите свою компанию на открытый стиль менеджмента.
Теперь сделайте доступной всем остальным информацию о том, что некто собрался принять решение (а также сам ход его мыслей, которым он пришел к такому заключению). Это сократит время, необходимое кому-нибудь еще, чтобы принять подобное решение. И даже если автор оригинальной идеи переходит в другую организацию, информация остается в компании, а не уходит вместе с ним.
Возможно, все это и выглядит как бюрократический кошмар, однако на самом деле составляет огромный запас коллективной мудрости. Подумайте о том, что нужно Nokia, чтобы применить подобный более просвещенный подход. Мы используем параллельные структуры, вспомогательные силы, чтобы решать более сложные деловые вопросы. Мы требуем гибкости и открытости от любого сотрудника компании – все это часть Пути Nokia.