Пусть даже кто-то не выполнит намеченного, дело ведь не только в результате. Однако это не означает, что срыв планов должен быть в порядке вещей; если план не будет выполняться из года в год, работники потеряют уверенность в себе и способность к достижению цели. Очень важно достигать намеченного.

Чтобы достичь цели, она должна быть единой для всех. Если в ней будут заинтересованы только руководители, цель окажется недостижимой.

Организуйте компанию так, чтобы даже самый маленький отдел имел собственные планы. Вдохновите каждого человека на выполнение собственной части плана и на помощь отделу в выполнении его плана. В результате, когда будет выполнен план каждой амебы, план всей организации выполнится как нечто само собой разумеющееся. Установите планы на каждый месяц, чтобы разбить годовой план на более удобные и легко достижимые цели.

Общий план должен распределяться па всех работников и разбиваться на отдельные, желанные для всех, цели.

Я всегда советую своим людям сражаться в центре ринга. Это подразумевает немедленную реакцию на обстоятельства, не ожидая, пока тебя припрут к барьеру.

Я не сомневаюсь, что каждому из вас знакомы ночные бдения перед экзаменом. Многим так и не хватает времени, и они приходят на экзамен, доведенные до отчаяния. Но ведь дата экзамена известна заранее, и если мы рассчитываем на хорошую оценку, то должны начинать подготовку раньше. Однако многие этим пренебрегают.

В японской борьбе сумо мы часто наблюдаем, как борцы начинают по-настоящему сражаться, лишь когда их оттеснят на самый край ринга. Я часто удивляюсь, почему они не пользуются своей силой, пока они еще в центре.

В бизнесе все происходит примерно так же. Когда мы находимся в центре ринга, мы расслабляемся, потому что у нас еще много времени и простора для движений. Но когда нас начинают теснить к краю, мы взрываемся фейерверком активности.

Мы должны всегда вести себя так, как будто у нас уже нет ни времени, ни свободного пространства, и начинать борьбу задолго до того, как окажемся на краю ринга.

Подготовь «резервы», а затем действуй так, как будто никаких резервов пет. В этом и есть секрет стабильного бизнеса.

Руководителям часто приходится выбирать между выгодой компании и своей собственной. Будучи руководителем, вы должны выработать такую систему ценностей, в которой интересы компании автоматически оказываются на первом месте.

Например, существует два способа выставления акций на бирже. Компания может предложить акции, которыми уже владеют ее акционеры, или она может выпустить новый пакет акций.

Первый способ принесет выгоду руководителям и другим акционерам, возможно, они даже разбогатеют; но второй способ приносит выгоду самой компании.

Я без колебаний выпустил новые акции. Ведь мои служащие являются моими партнерами, и от компании зависит и их будущее, и будущее их семей. Очень важно обогащать компанию, накапливая прибыль от продажи акций, стабилизируя финансовую основу компании и вселяя уверенность в своих работников.

Моральный долг руководителя — всегда и без малейших колебаний— ставить интересы коллектива выше своих собственных.

В периоды экономических кризисов, многие владельцы предприятий ждут решения проблем от правительства. Для стимулирования роста производства они просят дотаций, отмены налогов или снижения процентных ставок. При этом практически у каждого оказывается свой взгляд на проблему.

Любая экономика переживает периоды подъемов и спадов; и никогда эти циклы не длятся бесконечно. Япония, к примеру, пережила много экономических кризисов различной степени тяжести, и каждый из них использовала как ступеньку для подъема к следующему этапу роста.

В целом японская экономика неуклонно идет вверх. Но благодаря своим историческим корням, многие японские управляющие ошибочно полагают, что их собственная экономика будет нарастать вечно.

Наиболее фундаментальное свойство любой экономики заключается в ее цикличности. Быки и медведи существуют всегда, и основной принцип руководства заключается в том, что к тяжелым временам надо готовиться в периоды подъема.

К сожалению, многие современные управляющие забыли это правило и ослабли в коленках, полагаясь в случае кризиса на правительство или на вмешательство божественной силы.

На мой взгляд, суть управления как раз в том, чтобы в периоды подъема заготовить ресурсы, которые во время спада позволят не взывать о помощи.

Периоды спадов и подъемов в бизнесе совершенно естественны. Болезненный кризис преподает руководителям хороший урок: он заражает их стремлением к более сдержанному управлению в периоды подъема и к накоплению резервов, достаточных для преодоления неизбежных периодов спада.

В Японии во времена так называемой «пузырьковой экономики» каждый мог разбогатеть, просто скупая землю или ценные бумаги. Долги в миллионы долларов никого не беспокоили. Деньги приходили очень легко и в огромных количествах, как бы возникали ниоткуда, подобно пузырькам в воде. И все же никто не выступил с предостережениями, и едва ли кто-то пытался сдержаться. Напротив, целое поколение молча взирало на эту лавину прибылей, и когда появились первые признаки спада, запаниковали.

Этот менталитет привел рынок ценных бумаг к скандалу «компенсации потерь». В это время многие богатели, ссужая большие денежные суммы под залог ценных бумаг. Когда эти люди начали терять деньги, они имели наглость потребовать компенсацию — и они ее получили!

Принцип быков и медведей — основной принцип торговли. Корпоративные финансисты пытаются отвергнуть данное правило (хотя это и напоминает попытку пренебречь законом всемирного тяготения), и если им это удается, они способны разрушить весь рынок ценных бумаг.

В чем секрет хорошего управления?

Мы должны понять, что управление бизнесом в первом приближении имеет целью увеличение объема продаж и снижение затрат. В этом нет ничего сложного. Управляя бизнесом, мы все должны стремиться увеличить продажи при снижении затрат. Поступая таким образом, мы увеличиваем добавленную стоимость, превращая дешевые ресурсы в необходимые обществу ценные продукты или услуги. Особенно важно придерживаться этой простой формулы в условиях нестабильной экономики, то есть, оптимизировать прибыль за счет максимального повышения дохода при минимуме производственных затрат.

Не могли бы вы привести конкретный пример «Борьбы в центре ринга»?

Бороться в центре ринга — это значит иметь резерв. Если вы хотите не упустить шанс, нужно быстро двигаться. Для этого вам потребуется накопить прибыль и образовать резерв, за счет которого вы и будете действовать.

Когда мы собрались создать корпорацию DDI и вступить в конкуренцию с компанией Nippon Telegraph and Telephone (NTT), мы прекрасно понимали, что первоначально нам придется затратить по крайней мере 100 миллиардов йен. Ни одна крупная японская корпорация не пожелала вложить такую сумму. В это время Kyocera имела в банковских депозитах 150 миллиардов йен. Когда я обсуждал идею DDI с руководителями Kyocera, они сказали: «Даже если мы потеряем все эти деньги, у нас останется еще 50 миллиардов йен. Этого будет достаточно, чтобы продолжить работу».

Это развеяло мои последние сомнения по поводу DDI. Если бы у нас не оказалось этого резерва, я вряд ли смог бы замахнуться на такой обширный проект. Вот это я и называю «борьбой в центре ринга».