Всегда ли цены должны устанавливаться высшим руководством?

Как только будет выработана политика цен, реальное ценообразование может быть передано руководителям более низкого ранга. Другими словами, политика цен должна устанавливаться на вершине, а текущее ценообразование можно передать вниз.

Можно ли упорным трудом компенсировать ошибки ценообразования?

Всем нам приходилось наблюдать картину, когда вводится новая скидка, и магазин заполоняют покупатели. Затем, в один прекрасный день мы узнаем, что магазин обанкротился. Это пример неправильной «политики ценообразования» — ошибки управления. Если политика цен выбрана неверно, то, как бы мы ни старались, мы сможем не добиться успеха.

Всегда ли надо устанавливать цены ниже рыночных?

Если ваша продукция высшего качества, то и оцениваться она должна соответственно. Если же товар не конкурентен по качеству или функциям, его нужно оценить ниже, чтобы сделать приемлемым для покупателя. В противном случае вы введете покупателей в заблуждение. Цена не должна быть хищнической или обманчивой, она должна гармонировать с рынком, принося максимальную прибыль изготовителю и полное удовлетворение потребителю.

Не может ли амебная система привести к тому, что каждая амеба начнет заботиться только о своей прибыли, или станет самонаправленной и эгоистичной?

Мы обращаем внимание на прибыли и потери не только отдельных амеб — наших наименьших самоуправляемых секторов. К примеру, Kyocera оценивает прибыли и потери и более крупных амеб, таких как отделы и компании, которые сами состоят из нескольких амеб. Это распространяется и на Kyocera в целом.

Каждый сектор компании представляет сведения о прибылях и потерях в форме отчета о почасовой эффективности, в котором рассчитывается «стоимость, добавленная амебой» и «почасовая эффективность», получаемая делением добавленной стоимости на общее количество человеко-часов, затраченных этой амебой. Аналогично отчет о почасовой эффективности отдела складывается из аналогичных сведений в рамках всего отдела. Затем вычисляется почасовая эффективность отдельных компаний, после чего готовится консолидированный отчет по регионам. И в конце концов выпускается глобальный общий отчет.

Если одна амеба эгоистично попытается подорвать интересы другой амебы, это отрицательно скажется на почасовой эффективности всего отдела, в который эта амеба входит всего лишь как малая часть. В этом случае должен вмешаться руководитель, возглавляющий амебу верхнего уровня.

Можно ли в амебной системе обойтись без расчета почасовой эффективности?

В принципе, да. Для отслеживания прибылей и потерь вы можете использовать на уровне амеб стандартные отчеты о доходах. На самом деле показатель почасовой эффективности совместим с отчетом о доходах и потерях. Однако отчет о доходах и потерях затрудняет объективное сравнение двух амеб разного размера. К примеру, мы с уверенностью можем сказать, что амеба с почасовой эффективностью 100 долларов на человекочас работает значительно лучше, нежели амеба с показателем 10 долларов, независимо от того, в какой части мира они работают и сколько человек используют.

В Соединенных Штатах деление организации на небольшие части приводит, как правило, к росту накладных расходов. Не окажется ли ваша система оценки почасовой эффективности амеб слишком накладной?

Это мнение широко распространено не только в Соединенных Штатах, но и в Японии. Говорят, что отслеживание прибылей и потерь каждой амебы обходится слишком дорого. Говорят, что слишком утомительно копаться в таких мелочах, и что общий отчет достаточно эффективен.

Конечно, если наша система почасовой эффективности станет слишком избыточной, она не оправдает своего предназначения.

Но даже для составления общего отчета, к чему многие призывают, понадобится собрать отчеты о производстве каждого отдельного продукта. Чтобы это сделать, каждый оператор должен вести ежедневный учет произведенной продукции, а затем писать соответствующий отчет. В Kyocera такие данные регистрируются ежедневно, и отчеты производятся ежемесячно, а то и еженедельно. Так что наша система почасовой эффективности практически не вызывает дополнительных затрат.

Как вы поступаете, если эффективность амебы оказывается неудовлетворительной?

Это зависит от обстоятельств.

Если слабость связана с недостатком технологии, мы можем поделиться технологией. Если слаб руководитель, мы можем послать подкрепление. Если руководитель вообще не подходит для этой амебы, мы можем его переместить. Мы сравниваем производительность амебы с тем планом, который они для себя установили. Они имеют право на самостоятельный бизнес, но также и обязанность выполнять план.

Если цели окажутся слишком высоки, не обескуражит ли это работников?

Я хочу повторить слова, которые произнес американский просветитель др. Уильям Смит Кларк, когда сто лет назад помогал создавать Сельскохозяйственный Колледж в Саппоро (ныне Хоккайдский Университет). Он сказал своим студентам: «Друзья, будьте честолюбивы!»

Предположим, вы способны достичь 100 процентов, но установили для себя план в 90 процентов, чтобы наверняка с ним справиться. В этом случае ваш консерватизм будет накапливаться при выборе каждого нового плана. С другой стороны, если вы установите себе план выше 100 процентов, и приложите все усилия к его выполнению, ваш следующий план будет еще более амбициозным. Это приведет вас к экспоненциальному росту.

Конечно, вы правы, выбор недостижимой цели может подействовать обескураживающе, особенно на работников. Поэтому глобальные планы должны разбиваться на отдельные, легко выполнимые этапы. Каждый такой этап прибавит вам уверенности и приведет к более амбициозным будущим планам.

Через 10, 20 или 30 лет возникает громадная разница между теми, кто разбивает план на последовательные шаги и поэтапно его выполняет, теми, кто выбирает недостижимые цели и никогда их не достигает, и теми, кто вообще никогда не имел амбициозных планов.

• Взрастите желание столь сильное и столь неистребимое, чтобы оно стало частью вашего подсознания.

• Предприниматель в первую очередь должен иметь ясное представление о том, как он собирается управлять компанией. Но одной мечты недостаточно. Постарайтесь захотеть столь сильно и представить все столь ясно, чтобы это стало частью вашего подсознания. Такое истинное честолюбие должно опираться на особые и благородные цели, мотивы и идеи.

• Несмотря на сильные желания, обстоятельства могут измениться и отрицательно отразиться на управлении. И все же, не используйте эти обстоятельства в качестве оправдания. Ваша целеустремленность должна быть столь высока, чтобы преодолеть любые предвиденные и непредвиденные препятствия.

Все вещества делятся на три типа: горючие, негорючие и самовоспламеняющиеся.

Горючий материал загорается, если его поднести к огню; негорючий не горит вообще, даже если его положить в огонь; а самовоспламеняющийся материал загорается сам по себе.

Я разделяю людей на такие же три типа. Наиболее продуктивен тот, кто самовозгорается. Ибо страсть и энтузиазм — это основные факторы, необходимые для достижения любой цели.

К негорючему типу людей относятся те, которые, даже обладая талантом, остаются пассивными, малочувствительными и неспособными на эмоции. Такие люди не в состоянии сделать практически ничего, несмотря на все свои способности. Горючие люди по крайней мере, могут воодушевиться, если будут окружены воодушевленными людьми. Они могут загореться, если окажутся у огня.

Вообще-то говоря, нужны самовоспламеняющиеся люди, то есть те, которые могут загореться от своей собственной энергии. Такие люди способны гореть и отдавать энергию окружающим.