Вы можете возблагодарить себя и получить удовольствие от своих изысканий, но тем не менее будете все так же далеки от успеха.

Подобная ситуация возникает, если вы принимаете важнейшие решения, не возвратясь в «базовый лагерь» — то есть к своим принципам и убеждениям.

Решения, вытекающие из самой сути проблемы, принесут вам успех даже в неизведанных областях.

Ныне покойный Др. Микитаро Танака, почетный профессор Киотского университета, как-то сказал: «Процесс изобретения и открытия относится к области философии. Концепция лишь тогда становится научной, когда она логически доказана». Я был глубоко потрясен.

Танака считал, что существует громадная пропасть между общеизвестными сведениями — тем, что уже было научно объяснено — и истинным созиданием. Изобретения и открытия как раз и образуют мост через эту пропасть. Никакое количество общеизвестных истин не создаст подлинной созидательности.

Когда-то Галилео Галилей предположил, что Солнце находится в центре Вселенной (гелиоцентризм). Однако в те времена центром Вселенной считалась Земля (геоцентризм), и его работа была отвергнута, поскольку представляла лишь философскую концепцию. Но Галилей остался твердо уверен в своей правоте. Позже гелиоцентризм был доказан и, в конце концов, признан научным фактом.

Накопление общеизвестных истин никогда не проложит путь к подлинному созиданию. Подлинное созидание начинается со вспышки вдохновения. Это вдохновение рождает философию, и когда она доказана и принята, она становится наукой.

Истинное созидание расцветает лишь тогда, когда мы находим смелость отвергнуть «здравый смысл» и традиционные научные познания.

Начиная новый проект, я считаю очень важным не сходить с выбранного пути. Я избегаю компромиссов, даже сталкиваясь с неожиданным предубеждением.

В некотором смысле это поведение напоминает поведение бунтаря, этакого вольнодумца.

Бунтарь может воспротивиться родителям, отвергнуть традиции, отвернуться от авторитетов и попытаться идти собственным путем.

Однако истинной чертой бунтаря является независимость. Бунтарь не идет на поводу у большинства и не делает вид, что понимает других. Независимость означает свободу. Бунтарь не зависит ни от кого.

Полагаясь лишь на себя, бунтарь может быть истинным творцом. Отбросив препятствия, бунтарь может следовать своим глубоким убеждениям. Творчество никогда не рождается без свободы.

В какой бы области вы пи работали— в бизнесе, науке или искусстве — вы никогда не достигнете истинного успеха, не обладая духом свободы и не сопротивляясь традициям.

Когда-то японский стиль управления оказался в центре внимания. Представители западной культуры не могли понять, почему работники так стараются ради своей компании. Многие наблюдатели пришли к выводу, что Япония обладает какой-то волшебной системой управления.

Однако они ошиблись. Просто японский рабочий воспитан в традициях усердия. Причина успеха некоторых японских предприятий лишь в том, что их работники придерживаются этих традиций и неустанно трудятся во благо компании.

В следующем десятилетии большинство работников составит молодежь, выросшая в период большего достатка, и тогда на первый план выдвинется индивидуализм. Если из-за чрезмерного индивидуализма люди утратят понятия о ценности работы, то может начаться упадок японских компаний.

В Соединенных Штатах такие компании, как Hewlett-Packard и Motorola, пропагандирующие корпоративные идеалы и философию, продолжают процветать и сегодня. Ни одна компания не должна полагаться лишь на природное усердие и традиционные ценности своих работников. Мы должны выдвинуть на передний план философию компании, объяснить молодежи истинную ценность работы и указать ей цель в жизни.

В японской системе управления нет ничего волшебного. Просто сознательные работники воистину незаменимы.

Вы проповедуете новаторство подобно евангелисту. Но что делать начинающим или малым компаниям, которые не могут себе позволить больших расходов на исследования?

Как раз в этом случае нововведения становятся абсолютно необходимыми.

Не могли бы вы привести пример преодоления такой проблемы?

Kyoto Ceramic, Ltd., так первоначально называлась Kyocera, была создана в 1959 году. Ее ядро состояло из тех, кого теперь называют Группой Изящной Керамики.

С самого начала эта группа исповедовала уникальные идеи. Мы проводили исследования в области полупроводников, рыболовных удочек, керамических ножей и практически во всех многообещающих отраслях. Наибольший успех нам принесли керамические корпуса для микросхем. В то время изготовление высококачественных керамических корпусов путем укладки электродов между тонкими керамическими пластинами и последующего ламинирования и сплавления было совершенно новой идеей. Эксперты говорили, что это невозможно. Тем не менее к 1994 году наши ежегодные продажи корпусов для микросхем достигли 1 миллиарда долларов.

Позже я выдвинул идею создания керамического нагревателя на базе все той же технологии ламинирования, применявшейся для керамических корпусов. Сегодня керамические нагреватели фирмы Kyocera известны во всем мире. Они применяются и в автомобилях, и в других устройствах, причем в 1994 году объем их продаж превысил 50 миллионов долларов.

Будучи руководителем компании, как вы продвигаете новаторские идеи?

Во-первых, я призываю всех сделать сегодня лучше, чем вчера, а завтра лучше, чем сегодня. Мы называем это кайзеп.

Во-вторых, являясь главой предприятия, я должен подавать пример собственной созидательности и увлекать за собой других.

В-третьих, я особо слежу за тем, чтобы такие усилия продолжались из дня в день все 365 дней в году.

Ну, и, наконец, я избегаю чудесных «быстродействующих средств», позволяющих добиться роста компании. Вместо этого я полагаюсь на ежедневные нововведения, которые развивают предприятие естественным путем.

Вы говорили, что очень важно иметь «ясное представление». О каком же ясном представлении можно говорить, когда новаторство заводит вас туда, «где никто не бывал»?

Лично я пытаюсь так сконцентрироваться на цели, что она становится запрограммированной в моем подсознании. А подсознание способно моделировать и имитировать. Это доступно любому, кто обладает достаточно сильным желанием.

Важно продолжать работать на свою мечту, невзирая на то, чего нам не достает сегодня. Создавая Kyocera, мы целые месяцы планировали, мечтали, размышляли и спорили. Создавая DDI Corporation, мы поступили точно так же. Сегодня DDI считается наиболее успешным конкурентом бывшего монополиста Nippon Telegraph and Telephone (NTT).

Мы приступили к созданию DDI с привлечения пяти чрезвычайно компетентных молодых инженеров из NTT. В конце каждой недели этим инженерам приходилось ездить из Токио в Киото. Мы проводили выходные в гостинице фирмы Kyocera, Варин-ан, обсуждая, как построить DDI и добиться ее процветания. Мы продолжали заниматься этим все выходные в течение шести месяцев, пока наше представление не начало проясняться.

И только когда наше представление прояснилось настолько, что мы убедились в его жизнеспособности, я решил двигаться дальше. Мы столкнулись со множеством препятствий, но наше ясное представление всегда находило обходной путь. В сущности, мы особенно и не беспокоились. Напротив, мы были уверены в том, что наша мечта сбудется. И вот спустя десять лет, 31 марта 1994 года, совокупный объем продаж DDI достиг почти 3.8 миллиардов долларов с прибылью до уплаты налогов 507 миллионов долларов.