Ключевую роль как в чисто внешнем, так и в фактическом аспекте лидерства играет эффективная и стройная система администрирования.

Дирижер и оркестр – еще одна подходящая аналогия. Музыкальные произведения исполняются оркестрантами, однако не будь дирижера, любая симфония превратилась бы в какофонию. Если вам доводилось наблюдать за тем, как оркестранты перед выступлением настраивают свои инструменты, вы понимаете, что такое какофония. Администратор действительно имеет много общего с дирижером. Поэтому вы должны стремиться к тому, чтобы стать почтенным маэстро. Учтите также, что в своей деятельности дирижер исходит из отличительных особенностей оркестра, которым дирижирует. Если в вашем подчинении опытные и профессиональные сотрудники, административным вопросам не понадобится уделять много времени. Если же вам приходится руководить новичками, то вы вряд ли обойдетесь без формальной организационной структуры.

«Контролировать или не контролировать?» – Гамлет тоже пытался решить подобную дилемму. Правда, в его случае онтологические последствия решения оказались куда более серьезными. Ваши мучения обещают оказаться не столь жизненно важными. В то же время имейте в виду, что достижение результата в компании зависит от самых разных процессов. Некоторые из них поддаются контролю с вашей стороны, другие – нет. Именно поэтому важно, как вы организуете процессы, как справляетесь с теми процессами, которые можно контролировать. Личностная организация позволяет справляться с внешними дезорганизующими факторами, какими бы серьезными они ни казались. Будьте уверены – остальные сотрудники компании отчаянно борются с организационными хитросплетениями так же, как и вы. Присмотритесь к ним. Перенимайте у них удачные идеи и не забывайте предлагать им свои.

Рассмотрим список подконтрольных и неподконтрольных областей (табл. 4.1).

Таблица 4.1. Подконтрольные и неподконтрольные области

Подконтрольные области

Методы и действия, направленные на упорядочение и систематизацию информации.

Распределение конкретных задач между сотрудниками отдела.

Архитектура программного обеспечения.

Время, фактически выделяемое на выполнение заданий.

Ваши ожидания относительно собственной продуктивности.

Ваше отношение к трудным с точки зрения общения людям.

Неподконтрольные области

Потребность окружающих людей делиться с вами информацией.

Выбор проектов, над которыми вам предстоит работать. Проекты могут нравиться или не нравиться, но работать нужно со всеми.

Коммерческие задачи, решение которых ложится на ваши плечи.

Время, которое вы должны уделить решению задач в соответствии с внешними ожиданиями.

Ожидания окружающих относительно вашей продуктивности.

Трудные в общении люди, непосредственно вам не подчиняющиеся.

Этот список можно расширять очень долго и довести до нескольких страниц. Мне хочется, чтобы вы осознали важность проблем, связанных с контролем, и поняли, что самоорганизация, направленная на достижение результата, заключается в достижении максимального контроля над рабочей ситуацией. Стоит немного углубиться в проблемы контроля, и вы поймете, почему так происходит.

Все мы живем в информационную эпоху, в которую для успешного производства программного обеспечения необходима способность концентрироваться на решении той или иной коммерческой задачи. Процесс этот предполагает анализ информационного потока, проходящего через компанию и относящегося к определенным коммерческим потребностям, и усвоение этой информации. Ответить на все вопросы сразу и самостоятельно никогда не удается – следовательно, отдельные проблемы приходится решать с помощью других людей. Иногда объем данных, с которыми мы регулярно сталкиваемся, буквально сводит с ума. Впрочем, не зря в предыдущих разделах я говорил об организации деталей проекта – эти действия способны не допустить ступор, наступающий при организационной перегрузке.

Как получилось, что традиционные мифы и суеверия эволюционировали до состояния современной науки? Дело в том, что со временем к изучению природы во все большем объеме стали привлекаться научные методы. Поскольку природа в высшей степени информативна, первым этапом любого исследования является классификация. Отсюда проводим прямую параллель с организационными методиками. Вы имеете полное право не понимать какую-то часть тех данных, с которыми сталкиваетесь; однако если вы сумеете классифицировать их, разбить на отдельные тематические группы, считайте, что первый шаг по направлению к знаниям сделан.

Объем воспринимаемой информации часто не поддается контролю, однако методы, применяемые для ее систематизации, вполне управляемы. Отчасти работа руководителя напоминает труд библиотекаря; хочу, впрочем, заметить, что применительно к хорошему руководителю эта аналогия носит исключительно позитивный характер. Зная, куда обратиться в поисках необходимой информации, вы получаете неоспоримое преимущество перед теми руководителями, которые подходят к своим обязанностям неорганизованно и потому не ориентируются в информационном пространстве.

Столкнувшись с новым информационным блоком проекта, задайте себе несколько вопросов.

• Как новые данные отражаются на области действия проекта, на проектном решении, на конечном сроке сдачи проекта?

• Надежен ли источник информации; если нет, то можно ли его проигнорировать?

• Следует ли реагировать на поступление информации незамедлительно или можно немного подождать?

• Где и как сохранить информацию с тем, чтобы при необходимости к ней можно было бы оперативно обратиться?

• Каков срок действия информации? Когда она становится неактуальной?

• Как данная информация соотносится с тем, что уже известно о проекте?

Эти и подобные вопросы направлены на систематизацию данных. Систематизируя данные, вы обретаете контроль над ними, и, соответственно, они теряют контроль над вами.

Правда, было бы замечательно, если бы мы могли работать только над теми проектами, которые нам лично интересны? К сожалению, в долгосрочной перспективе такой подход нежизнеспособен. Иногда задачи, которые ставит перед нами наше дело, идут вразрез с нашей эмоциональной реакцией на них. Таким образом, тщательное распределение заданий есть наилучший метод поддержания заинтересованности в их исполнении со стороны ваших сотрудников (да и с вашей стороны тоже). Люди бывают разные: одни лучше приспособлены к одним проектам, другие – к другим. В главе 1 эта проблема обсуждалась в контексте пород программистов.

Следует, правда, учитывать, что ваши возможности по наделению всех сотрудников интересной работой ограничены. Если вы хотите остаться на работе, придется выполнить все проекты, отведенные вашему отделу. В частности, вам не избежать необходимости разработки проблем, которые вам совершенно безразличны. Как преодолеть упаднические настроения, которые часто сопровождают начало очередного нудного проекта по сопровождению кода? Попробуйте перераспределять задания. В результате вы сможете избежать ситуации, при которой все самые утомительные функции ложатся на одного человека. Эти вопросы находятся в зоне вашего контроля. Варьируйте задания, перераспределяйте их между сотрудниками ежедневно или еженедельно – для этого у вас есть все возможности. Многие усматривают в разнообразии смысл жизни; по моему мнению, программистам разнообразие совершенно необходимо – оно помогает выводить наши мозги «на пик формы».

Не зная индивидуальных пристрастий сотрудников, вы не сможете обеспечить их заинтересованность. Помните, что качественный код пишут заинтересованные программисты. Впрочем, у дисциплинированных программистов код получается еще лучше. Сделать программистов счастливыми не всегда в ваших силах (в конце концов, это не ваша работа), однако сформировать из своих сотрудников дисциплинированную группу, готовую к работе над трудными проектами, вы можете. Для этого необходимо поддерживать разнообразие функций, которые они регулярно выполняют.