Лидеры, осваивающие во главе своих групп новые территории, часто ощущают свое одиночество. Это – цена лидерства. Переход из программистов в разряд руководителей и соответствующее изменение обязанностей не всегда проходят бесследно, и далеко не всем удается избежать депрессии. Как я уже говорил, ждать, что кто-то похлопает вас по плечу и скажет, что вы все правильно делаете, не стоит – этого может и не случиться. Если процесс адаптации к административным функциям еще не закончен, вполне возможно, вы чувствуете себя не слишком комфортно – в эмоциональном плане.

Все, что я скажу по этому поводу, можно, конечно, воспринимать как опыт психологического анализа, но ведь я сам прошел через этот этап – так что, скорее, это воспоминания. Чувство пребывания не в своей тарелке пройдет, поверьте, и есть средства, с помощью которых процесс психологического восстановления можно ускорить.

Как смягчить последствия отхода от привычной деятельности – кодирования? Рекомендую как можно больше времени уделять исследованию новых технологий, написанию кода с помощью не испробованных ранее инструментов и методик. Не стоит, впрочем, заниматься кодированием в рамках текущих проектов – если, конечно, вы не испытываете недостатка в персонале. Ответственность за процесс разработки в целом усложняет наблюдение за промежуточными результатами сотрудников. Поэтому если за счет руководящих обязанностей вы окажетесь единственным разработчиком, не успевшим доделать свою часть кода, ситуация лишь усложнится. Я понимаю, что вы готовы взяться за любую возможность поработать с кодом, и эта деятельность тоже входит в обязанности лидера, но прошу вас: будьте в этом отношении благоразумны.

Одна из наиболее существенных технических задач лидера сводится к оценке применимости для внедрения в проект новых программных средств, методик и вариантов архитектуры. Вы – лидер и наставник – не сможете обучать сотрудников, не зная реального положения вещей в тех или иных областях. Подобного рода анализ – занятие трудоемкое и требующее серьезной технической подготовки, а это значит, что ваш опыт в роли высококвалифицированного программиста будет весьма кстати.

Как вы знаете, в оценке программной инженерии как методологии разработки я не слишком оптимистичен; тем не менее мне кажется, что инженерные методы вполне применимы к административной деятельности. Автоматизируйте процесс планирования проекта и еженедельного распределения рабочих заданий. В главе 4 я уже касался этой темы, но, по-моему, она заслуживает повторного обзора. Администрирование отнимает много времени, и для всех сфер деятельности руководителя этого времени не хватает; упорядочить поток информации помогут ваши навыки программирования.

Изучите биографии и принципы деятельности руководителей, которым удалось выстроить свои административные обязанности и реализовать амбиции. Помимо составления памяток, телефонных звонков и прочих будничных административных операций, они приложили усилия к процветанию своих компаний, самосовершенствованию и повышению квалификации персонала. Если вы поставите своей целью административную деятельность и не будете всеми силами стараться избегать ее, то сможете достичь сопоставимых высот.

В предыдущей главе (см. главу 9) я рассказывал о том, как помочь начальству достичь успеха. Может статься, что вашей основной обязанностью окажется стратегическое планирование развития компании в техническом аспекте. Таким образом, вы должны уделить особое внимание совершенствованию навыков создания стратегических планов, в которых должны не просто прогнозироваться возможные векторы развития, а буквально строиться будущее. Это не так-то просто. Многие так называемые «белые книги» – программные документы корпораций – зачастую несут единственную функцию: развеять опасения о непродуманности будущего развития. Впрочем, думать о будущем и планировать его – это несколько разные вещи.

Разрабатывая стратегию на будущее, необходимо изучать прошлое. Проанализируйте старые планы, подумайте, почему некоторые из них увенчались успехом, в то время как другие провалились. Таким образом, вам предстоит стать историком применявшихся в компании технологий и предсказателем тенденций на многие годы вперед. Говорят, «те, кто отказываются учить уроки истории, обречены на ее повторение», – быть может, это и банально, но смысл очевиден.

Планы нужно строить исходя из зарекомендовавших себя моделей – обращать излишнее внимание на «мыльные пузыри» не стоит. Лишь при этом условии стратегическое планирование сможет претендовать на научное наполнение. Кто сказал, что стратегические документы не нужно подкреплять примерами кода? Жизнеспособность новых идей и методик в исследованиях надо наглядно иллюстрировать разделами, посвященными их практической проверке. Конечно, блок-схемы с прототипами архитектурных реализаций очень важны, но, подтвержденные примерами из «текущей деятельности», они приобретают еще больший вес.

Не сомневаюсь в том, что значительную часть межличностных отношений вы оцениваете вполне адекватно. Но, черт побери, мы же технари, а значит, наша способность к контактам довольно ограничена. Если это не про вас, примите мои извинения. И все же – существует ли «предельная ценность» применительно к межличностным отношениям на работе? С «параноидальной» точки зрения, наверное, да. Впрочем, это совсем не та паранойя, к которой нужно стремиться[137]. Я совсем не имею в виду «слезливую плаксивость» – может статься, вы и в этом меня заподозрили. На самом деле речь о личностной ценности каждого конкретного сотрудника группы, на которого вы затрачиваете время и энергию, пытаясь стимулировать его рост как программиста и потенциального лидера. Жалко, что в Вооруженных силах нынче не в ходу лозунг «будь тем, кем ты способен быть», – ведь лидеры иногда ощущают себя сержантами, муштрующими своих солдат.

Жалко, что в Вооруженных силах нынче не в ходу лозунг «будь тем, кем ты способен быть», – ведь лидеры иногда ощущают себя сержантами, муштрующими своих солдат.

Никогда не забывайте о том, что настоящий лидер пытается подвигнуть своих подчиненных на максимально продуктивную деятельность. Чем больше вы в них вкладываете, тем лучше результат. Следовательно, все случаи формального и неформального общения с сотрудниками, по большому счету, воспринимаются как рабочие. Вы – начальник, и именно в этой роли вас видят и оценивают подчиненные. «Своим парнем», как когда-то в бытность программирования в команде, вам уже не быть. Таким образом, любые отношения с сотрудниками следует выстраивать с учетом вашего положения в компании.