Здесь присутствует и другой, более коварный эффект. Подобный подход проводит демаркационную линию между имущими и неимущими. Если владение компьютером необходимо, чтобы преуспеть на американском рынке труда и стать кем-то, помимо менеджера предприятия быстрого питания, то сложность изучения интерактивных систем вынуждает многих людей браться за рабский труд, не позволяя добиться более производительных, уважаемых, более прибыльных позиций.

Пользователь не должен получать компьютерное образование, чтобы решать посредством компьютера простые каждодневные задачи начального уровня. Пользователь не обязан обладать цифровой сноровкой, чтобы получать электронную почту или совладать с видеомагнитофоном и микроволновой печью. Более того, пользователи не должны получать компьютерное образование, чтобы применять компьютеры в корпоративных приложениях, где они уже владеют предметной областью. Так, бухгалтер, сведущий в общих принципах бухучета, не должен получать компьютерное образование, чтобы применять компьютер в своей работе. Ему должно хватать познаний в предметной области.

По мере того, как экономика все крепче базируется на информации, мы, сами того не желая, создаем в обществе раскол. Высший класс состоит из тех, кто знает различие между такими понятиями, как «оперативная память» и «жесткий диск». Низший класс – из тех, кто считает такое различие надуманным. Ирония в том, что различие и впрямь не принципиально для всех, кроме совсем закоренелых инженеров. И все же большинство современных программ вынуждают пользователя сталкиваться с файловой системой, ставят успех в зависимость от понимания разницы между оперативной памятью и жестким диском.

Так термин «компьютерная образованность» становится эвфемизмом для социального и экономического апартеида и грубо разделяет наше общество на две части.

А как же те, кто не склонен пособничать технократам, не способен или не желает получать компьютерное образование? Такие люди, многие сознательно, а большинство в силу обстоятельств, остаются за бортом информационной революции. К примеру, многие высокотехнологические компании даже не рассматривают кандидатов, не имеющих адресов электронной почты. Уверен, есть множество подходящих по всем остальным параметрам кандидатов, которым не светит найм только потому, что они еще не подключены к Интернету. Что бы ни говорили апологеты, эффективно работать с электронной почтой сложно, это требует значительного уровня компьютерной образованности. Следовательно, речь идет об искусственной изоляции части рабочей силы. С моральной точки зрения это напоминает банковский прием «красная черта». Смысл этого незаконного приема в том, что все дома определенного района объявляются неприемлемыми в качестве обеспечения жилищных займов. Красные линии на карте предположительно проводятся по экономическим контурам, но на деле слишком четко следуют контурам расовым. Банкиры заявляют, что никакого расизма здесь нет, однако результаты именно такие.

Говоря о «компьютерном образовании», программисты отделяют красной чертой и этнические группы, однако мало кто обращает на это внимание. Слишком сложно увидеть, что происходит в действительности, потому что картина замазывается технической мифологией. Легко увидеть, что банкир может выдать заем под любой дом. Но не очевидно, что программист может создавать интерактивные продукты, работа с которыми не вызовет затруднений у людей со слабой социоэкономической подготовкой.

Наша индустрия в целом отрицает существование проблемы пригодных к использованию интерактивных продуктов. Слишком много апологетов, ликующих по поводу танцующих медведей. Их театральные выкрики заглушают наши сомнения в работоспособности продуктов, основанных на программном обеспечении. Прежде чем начать поиск решений, мы все должны образумиться и оценить масштабы и остроту проблемы. Что мы и попытаемся сделать в следующей главе.

Выбросить на ветер миллионы долларов не так легко, как кажется, однако некачественный процесс разработки – вполне подходящий инструмент для этой задачи. Дело в том, что в разработке программного обеспечения не хватает одного ключевого элемента: трудно понять, когда проект «готов». Не имея этого жизненно важного знания, мы слепо уповаем на произвольные сроки сдачи. Мы теряем миллионы в стремлении пересечь финишную черту как можно быстрее – лишь для того, чтобы обнаружить, что финишная черта оказалась миражом. В этой главе я попытаюсь развеять дорогостоящее заблуждение о возможности управления, ориентированного на фиксированные сроки сдачи.

Некоторые странные традиции, принятые в Кремниевой долине, можно отнести на счет скорости выхода продукта на рынок. Часто предполагается, что немедленный выпуск продукта гораздо лучше, чем более поздний. Этот императив применяется в качестве оправдания предельно амбициозных сроков сдачи и нервного истощения сотрудников на работе. Следует скрыть более серьезные страхи. Сдача в три месяца продукта, раздражающего пользователей и приводящего их в ярость, совсем не лучше, чем сдача продукта, приятного для пользователей, в шесть месяцев – и всем деловым людям это прекрасно известно.

Причина одного из самых глубоких страхов руководителя в том, что он не знает, примет ли рынок продукт. Неспособность руководителя оценить завершенность продукта порождает другой страх. Если не принимать во внимание предельно ясные свойства вроде «работает на заданной конфигурации» и «не сбоит», руководители обычно не имеют четкого понимания состава законченного продукта.

Следствие этих двух страхов таково, что если программа «не сбоит», то не так уж и важно, как долго ее будут делать – три месяца или шесть, за исключением того, что в последнем случае стоимость разработки кошмарно увеличивается из-за лишних трех месяцев программирования. Когда программисты уже принялись за работу, деньги начинают таять очень быстро. Следовательно, логика подсказывает руководителю разработки, что самое важное – как можно раньше начать и как можно раньше завершить написание кода.

Добросовестный руководитель быстро нанимает программистов и незамедлительно сажает их за работу. Он смело устанавливает дату завершения – через несколько месяцев после начала разработки, и команда, очертя голову, несется к финишной линии. Но если при этом продукт никто не проектирует, то два страха нашего руководителя остаются в силе. Он не смог узнать, понравится ли пользователям продукт, так что успешность продукта на рынке действительно остается тайной. Он также не установил, как должен выглядеть «завершенный» продукт, так что тайной остается и степень его завершенности. Позже я покажу, как проектирование взаимодействия способно исправить такое положение вещей. Сейчас же я продемонстрирую, насколько основательно фиксированные сроки сдачи подрывают процесс разработки, превращая неуверенность руководителя в неизбежно сбывающиеся предсказания.