Имея на руках конкретное описание завершенного программного продукта, мы можем сравнить наше творение с этим описанием и понять, готов ли продукт.

Существует два типа описаний. Мы можем создать подробное и полное вещественное описание продукта либо описать, какой реакции конечного пользователя на наш продукт необходимо добиться. Скажем, в традиционной архитектуре чертежи являются первым типом. Если же планируется создание фильма или нового ресторана, описание сосредотачивается на ощущениях, которые мы хотели бы передать своим клиентам. Для продуктов, основанных на программном обеспечении, обязательно использовать комбинацию обоих типов.

К сожалению, большинство программ не имеет точных описаний. Зато каждая характеризуется длинным перечнем функций, похожим на перечень ингредиентов. Магазинная корзина с мукой, сахаром, молоком и яйцами – совсем не то же самое, что пирог. Пирог получается лишь тогда, когда выполнены все инструкции рецепта, и результат выглядит как знакомый нам пирог, обладает таким же запахом и вкусом.

Обладая нужными ингредиентами, но не знанием о пирогах и выпечке, эрзац-повар будет впустую ковыряться на кухне безо всякой гарантии результата. Если мы потребуем, чтобы пирог был готов к шести часам, добросовестный повар, разумеется, принесет нам блюдо в назначенное время. Но будет ли эта стряпня пирогом? Мы знаем лишь, что продукт появится вовремя, а вот хорош ли он будет, остается тайной.

На традиционных строительных работах мы понимаем, когда работа завершена, потому что знаем, как выглядит «сделанная» работа. Мы знаем, что здание завершено, потому что выглядит и функционирует точно так, как задано в чертежах. Если срок сдачи объекта – первое июня, то наступление июня не всегда означает, что здание готово. Степень завершенности здания может быть определена лишь его сравнением с планом.

Без чертежей строители программ не могут четко осознавать, что делает продукт «завершенным», поэтому они выбирают возможную дату завершения и, когда она наступает, объявляют, что продукт готов. Уже первое июня, следовательно, продукт готов. «В тираж» – говорят они, и срок сдачи становится единственным признаком завершенности проекта.

Программисты и бизнесмены не дураки и не бестолочи, поэтому продукт не будет идти совершенно вразрез с реальностью. Он будет работать хорошо, без сбоев, и обладать достойным набором возможностей. Продукт будет работать достаточно хорошо в руках людей, глубоко заинтересованных в его хорошей работе. Не исключено даже, что продукт подвергался тестированию на практичность и удобство применения (юзабилити-тестированию). При этом посторонних людей просили поработать с продуктом под внимательным наблюдением специалистов по юзабилити (Usability Professionals)8. Но даже будучи весьма разумными, эти предосторожности не позволяют ответить на фундаментальный вопрос: станет ли продукт успешным?

Руководителям известно, что разработка программного обеспечения подчиняется закону Паркинсона: работа увеличивается в объеме, занимая любое отведенное под нее время. Если вы заняты в бизнесе программного обеспечения, то, вероятно, знакомы со следствием закона Паркинсона, известным в качестве правила Девяносто-Девяносто (авторство приписывается Тому Каргилу из Веll Labs):

Иными словами, это самоуничижительное правило гласит, что когда программисты написали 90% кода, они все еще не знают, где находятся! Руководство отлично понимает, что успеть сдать работу вовремя нельзя, какие сроки сдачи ни устанавливай. Разработчики же лучше всего работают под давлением, поэтому руководство использует дату сдачи, как одно из средств давления.

В восьмидесятые и девяностые годы Ройял Фаррос был вице-президентом небольшой, но влиятельной компании Т/Maker, где руководил разработкой. Вот его слова:

Когда предприниматель от программного обеспечения Риджели Эверс работал в Intuit над созданием QuickBooks, он столкнулся с той же проблемой.

Архитектор программного обеспечения Скотт Мак-Грегор указывает, что закон Грешема – плохая валюта вытесняет хорошую – также имеет силу в этом контексте. Когда на рынке сосуществует пара валют, люди создают запасы сильной валюты и стараются тратить слабую. В конечном итоге это приводит к преобладанию слабой валюты. Так и некачественные оценки завершения проекта вытесняют реальные прогнозы. Когда все делают радужные, но взятые с потолка прогнозы, руководитель, выдающий реалистические и более долгие сроки, производит впечатление, будто специально занимается саботажем. Такой руководитель подвергнется давлению, будет вынужден занизить свои оценки.

Сроки сдачи в некоторых проектах неразумны по причине произвольности. Рациональные руководители в большинстве своем по-прежнему склонны устанавливать сроки хотя и физически возможные, но возможные лишь ценой больших жертв. Пилот самолета, по аналогии, может заявить: «Успеем в Чикаго вовремя, но багаж придется выбросить!» Мне приходилось видеть, как руководители разработки приносят в жертву не только проектирование, но и тестирование, применимость, функции, интеграцию, документацию и даже реальность. Большинство руководителей разработки продуктов, с которыми мне приходилось работать, предпочтут выбросить на рынок неработоспособный продукт, но не опоздать со сдачей этого продукта.

Часто причиной этому служит глубочайший страх каждого, кто руководит разработкой программного обеспечения: если продукт опаздывает, он вообще никогда не будет выпущен. Нет сомнения в правдивости историй о продуктах, которым так и не суждено было увидеть свет. Проект опаздывает сначала на год, потом на два, а потом, на третьем году жизни, его мстительно подвергают эвтаназии руководители высшего звена или члены директората. Это объясняет неистовую приверженность к фиксированным срокам сдачи, пусть даже ценой жизнеспособности продукта.

Для примера – в конце девяностых годов в широко разрекламированной начинающей компании Worlds, Inc. масса умных и способных людей работали над созданием сетевого виртуального мира, где люди, посредством своих аватар, могли бы путешествовать и общаться с другими людьми в реальном времени. Продукт никогда не имел четкого определения или описания, и после растраты десятков миллионов инвестированных долларов члены правления компании милосердно прекратили эту агонию.

В начале девяностых другая начинающая компания, Nomadic Computing, потратила около 15 миллионов долларов, пытаясь создать новый продукт для мобильных деловых людей. К сожалению, никто в этой компании не знал точно, что это за продукт. Все было ясно с рыночной нишей продукта, и были известны возможности программы, однако не было четкого понимания целей потенциальных пользователей. Словно безумные скульпторы, обтесывающие гигантский мраморный камень в надежде обнаружить внутри статую, разработчики писали невероятные объемы бесполезного кода, который в конечном итоге просто выбросили, вместе с деньгами, временем, репутацией и карьерами. Самая же печальная потеря в этой истории – потеря возможности создать востребованную программу.