Движение к облегченной ИС означает выбор тенденций, о которых мы уже говорили. Чтобы создать меньшую, но более стратегически ориентированную ИС организации (а не просто меньшую ИС, которой может править главный механик-технолог), необходима работа на основе процессов. Традиционная ИС была организована на основе функций (программирования или структуры «help desk»). Специалисты по тем или иным функциям делали свою часть работы, а потом передавали ее другим специалистам по другим функциям. Процессы, наоборот, выполняются от начала до конца одной командой специалистов, знающих все функции, и потом окончательный «продукт» передается клиенту. Это похоже на различие конвейерного способа производства, где каждый рабочий выполняет маленькую часть общей работы и производственных бригад, где бригада сопровождает изготовление продукта от начала до конца. ИС, работающие на основе процессов, часто поддерживают весь бизнес-процесс (в отличие отчасти бизнес-процесса или ИС-процессов). Организация работы таким способом приводит к более оперативным результатам, снижает уровень возможных ошибок и повышает уровень удовлетворенности клиентов.

Обслуживание клиентов происходит, например, через контакт-центр. Хорошо организованный центр представляет собой адекватный интерфейс для пользователей, при этом уровень этих услуг не зависит от того, какое бизнес-подразделение их предоставляет или какой способ коммуникаций используют клиенты – телефон, факс, электронную почту или сайт в Интернете.

Организация деятельности вокруг процессов часто приводит к тому, что команда, занимающаяся процессом, существует поверх существующей ИС-структуры (рис. 7.2). Работа на основе процессов зависит отуспеха в правильном управлении ресурсами и способности сотрудников И С ради общей цели работать в команде с другими ИТ-специалистами и сотрудниками бизнес-подразделений. Умение работать подобным образом может не быть общепринятым в вашей компании, но ему можно научиться, а как – мы продемонстрируем в главе 8.

Рис. 7.2. Работа на оснвое процессов в Anglo Platinum

Работа на основе процессов в ИС может быть организована на основе поддержки бизнес-процессов. Бизнес дополняет существующую структуру, добавляя к своей организации дополнительные размерности, которые фокусируются на одном или нескольких ключевых процессах.

Фокус на бизнес-процессах неизбежно ведет к реинжинирингу процессов. ИТ является основным фактором в реинжиниринге: с их помощью работа может быть сделана более эффективно. Именно поэтому ИС должна быть вовлечена в поддержку бизнеса и для этой поддержки стать продолжением самого процесса.

Некоторые компании создают ИС-структуры на основе так называемых центров компетенции, в составе которых программирование, управление проектами или интеграция приложений, с помощью которых сотрудники ИС могут поддерживать такие бизнес-процессы, как размещение материалов на складе. Одна из сложностей такого подхода заключается в управлении конфликтом интересов между процессом и бизнес-подразделениями. Конфликты такого рода могут быть разрешены при помощи управляющего комитета, но часто бывает проще создать специальное ИТ-подразделение для каждого бизнес-процесса. Конечно же и у такого подхода есть свои недостатки и главный из них – дублирование функций.

Принятие решений о том, как лучше всего поддерживать бизнес-процесс – либо командой из центра компетенции или специальным ИТ-подразделением – означает сравнение стоимости координации с одной стороны и дублирования усилий – с другой.

Менеджеры взаимоотношений – ключ к работе на основе процессов

Успешное создание компании, работающей на основе процессов, требует куда больше, чем просто смены структуры компании. Взаимоотношения между ИС и бизнесом – это главное в работе на основе процессов и в распространении опыта бизнес-процессов по всей компании. Эти взаимоотношения лучше всего реализуются с помощью менеджеров взаимоотношений высокого уровня в ИТ.

Менеджеры взаимоотношений – это (внутренние) секции ИТ, обращенные к пользователям, задача которых состоит в определении потребностей клиентов и их донесения до ИС. Они должны пользоваться высокой степенью личного доверия со стороны клиентов и гарантировать определенный уровень доверия ко всей ИС. Они понимают, как технология может использоваться в интересах бизнеса, и становятся посредниками в ее распространении. CIO поддерживает своих менеджеров взаимоотношений через процесс обучения и направления их в процессе принятия решений компанией, выставлении приоритетов и выстраивании взаимоотношений ИС-бизнес.

Менеджеры взаимоотношений обычно участвуют в следующих процессах:

• управление взаимоотношениями между ИС и одним или несколькими бизнес-подразделениями или руководителями бизнес-процессов;

• взаимоотношения между ИТ-сервисами и формированием цен;

• установление соглашений об уровне обслуживания;

• разрешение конфликтов между потребителями и поставщиками услуг;

• гарантии того, что ИТ-стандарты установлены и контролируются;

• выбор новых типов использования ИТ для развития функционирования бизнеса;

• работа в качестве брокера новых ИТ-услуг, контакты как с внешними, так и с внутренними ресурсами;

• анализ и информация об использовании ИТ конкурентами;

• управление ожиданиями и запросами ИТ-услуг.

Работа на основе процессов на практике: Anglo Platinum

Anglo Platinum – это компания, занимающаяся разработкой платины, дочерняя компания Anglo American Platinum Corporation Limited, одного из лидеров в процессе перевода ИС на работу на основе процессов. На этого самого крупном в мире производителя платины работает 44 тысячи человек, в основном в Южной Африке, доходы ее достигают 20 млрд рандов (2,5 млрд долл. США).

Несколько лет назад компания провела децентрализацию своей ИТ-системы по одиннадцати бизнес-подразделениям, большинство из которых представляли собой шахты в провинциях северо-запада. Результатом было дублирование систем: 11 ERP, 11 систем электронной почты и так далее.

Затем у компании появилось желание добиться синергетического эффекта между тринадцатью ее бизнес-подразделениями посредством стандартизации бизнес-процессов и централизации процесса принятия решений. ИС-система Anglo Platinum поддержала это стремление быстрым переходом на новую парадигму работы, основанную на процессах аутсорсинга и обмена опытом. Потребность в ИТ-услугах со стороны бизнес-подразделений формулировалась в строго стандартизованных и ориентированных на процессы терминах. С учетом некоторых неизбежными различий в конкретных бизнес-подразделениях, основные процессы в этой компании были такими: безопасность; здоровье сотрудников и охрана окружающей среды; металлургия; исследования и разработки; финансы; кадры; цепь поставок; управление активами; корпоративные услуги и ИТ. Руководители компании поощряли стандартизацию и координировали руководство в каждом из подразделений.

Каждое бизнес-подразделение выявило свои потребности в ИТ и доложило о них на ежемесячной встрече представителей групп, которую проводил один из представителей высшего руководства компании. ИТ-запросы бизнес-подразделений координировались менеджером ИС (ИСМ), затем они выносились на встречу ИСМ, на которой присутствовали представители центрального департамента ИС, называемого ИТ-группа. Встреча ИСМ обсуждала также услуги для бизнес-подразделений и проблемы инфраструктуры.

Сильная ориентация на процессы отражалась и в ИТ-группе, где каждый бизнес-процесс возглавлял координатор процесса. Координаторы процессов были разделены на три направления: коммерческие бизнес-решения, технические бизнес-решения и управление бизнес-информацией.Координаторы процессов в ИС взаимодействовали с лидерами бизнес-процессов. Они стремились распространить требования смены процессов по всем бизнес-подразделениям и таким образом получить выгоду от стандартизации, распространения опыта и экономии. Координаторы из ИС и лидеры процессов со стороны бизнеса согласовывали требования и приоритеты; их решения утверждались Советом по бизнес-технологиям.