А главное, конечно, беречь минуты, Другого пути не было.

Обсудили. Решили единогласно — работу брать.

«Ребята, — обратился я к бригаде, — выдержим, будет заработок, но самое важное — будет уверенность в своих силах».

И мы выдержали. Сделали даже больше, чем запланировали. Подъем был такой, что и следующий месяц работали как одержимые. Вошли в ритм. И тут хлынуло пополнение. Отовсюду! Даже с Сахалина однажды пришло письмо: «Бригада нравится, хочу её посмотреть», Я ответил: «Приезжай, посмотришь».

Надо же: приехал! Познакомились. Походил по стройке, улетел домой. Затем пишет: «Хочу работать в бригаде». Ответил: «Приезжай». А сам думаю: далеко, второй раз не рискнет. Приехал снова, неделю жил у меня, потом перебрался в гостиницу, а спустя время получил, как все, жилье, перевез семью и до конца работал со мной, до самого моего прощания с бригадой. Но это редкий, конечно, случай: человек приехал с другого края земли!

Никогда у нас не было какого-то идеального коллектива. Некоторых принимали в бригаду, признаюсь, из сострадания. Появляется иной человек и буквально плачет: «Возьмите! Пропадаю…» Таких набиралось каждый год человек шесть-семь.

Помню, пришел моряк. 16 лет плавал, но за пьянство списали на берег. Пришел вместе с женой. Та просит: «Возьмите его на работу!» Я отвечаю: «Как же взять—.у него руки трясутся». Но все-таки спросил, есть ли у него строительная профессия? Оказалось в прошлом каменщик. Подвел его к стене: «Вот кирпич. Положи». Моряк туда-сюда — не может. Говорю: «Слезай, ладно… Но руки свои можешь остановить?» Он попросил разрешения отойти минут на двадцать. Возвращается: «Вот!» — и показывает — не трясутся. Выпил за углом сто граммов. Казалось бы, зачем бригаде такая обуза? Но у человека — четверо детей. Как дальше жить? Взяли его, хотя представляли, что хлебнем горя.

Тянулись в бригаду не только из-за хорошего заработка.

Для нас заработок не был самоцелью, а лишь средством для достижения цели — сдачи объекта. С материальной заинтересованности мы только начинаем. Когда человек увидит, что он может хорошо зарабатывать, он понимает, что может работать хорошо. И это входит в привычку. Мое твердое убеждение, проверенное многолетним опытом: не деньги цементируют коллектив, а хорошо организованный труд.

Шло время. Бригада набирала силу. Через некоторое время к нам попросились рядовыми рабочими шестнадцать бригадиров.

В конце 1969 года СМУ поручили строительство швейной фабрики. Мы предложили главному инженеру управления передать фабрику нам на подряд.

Главный инженер согласился, но сказал, что вопрос щепетильный, надо его согласовать. И согласовывали до тех пор, пока через несколько месяцев, уже в 1970 году, пришло сообщение о Злобине.

Как назло, в этот момент у нашей бригады не оказалось подходящего объекта для подряда. И вдруг в начале 1971 года поручают нам строить Южную теплоцентраль, крайне необходимую городу. Домостроительный комбинат в Мурманске набирал мощности, дома росли быстро, и остро встал вопрос: необходимо тепло. Срок установили сжатый. Если не уложимся, новый большой микрорайон — более 100 тысяч квадратных метров жилья — останется без тепла. Цель благородная, но и ответственность огромная!

В интервью корреспонденту Всесоюзного радио я заявил, что мы собираемся взять подряд на строительство промышленного объекта — комплекса Южной теплоцентрали Мурманска — и вызываем на соревнование бригаду Н. А. Злобина. Для руководства такое заявление было полной неожиданностью — как гром среди ясного неба.

Риск, конечно, был, как и в каждом новом деле. Но ведь были уже и десятки объектов, построенных нами «под ключ» в Заполярном и на Ала-речке — этом своеобразном плацдарме для дальнейшего наступления.

В 1963 году о наших предложениях узнал руководитель комсомольско-молодежной бригады треста «Апатитстрой» Михаил Николаевич Калацкий. Он и сам не раз задумывался над совершенствованием организации строительного процесса.

Прошел год, и на строительстве Дома культуры в Апатитах появился плакат: «Строительство ведет подрядная комсомольско-молодежная бригада Михаила Калацкого».

Дело спорилось в руках молодых энтузиастов. Дом культуры был построен в срок, сэкономлены материалы, выполнение норм выработки достигло 130 процентов, были исключены простои.

Нашлись сторонники нового метода и в Заполярном. Работники управления «Жилстрой» провели большую инженерную подготовку и передали на подряд жилой дом комплексной бригаде Ивана Ивановича Кутузова, которая сумела сократить сроки на 27 дней, внедрив настоящий хозрасчет.

Однако руководители «Жилстроя», почувствовав, какой четкости потребует подрядная бригада от самого управления, не решились повторить и тем более расширить опыт.

Но одно дело — жилой дом, другое такой сложный промышленный комплекс, как Южная ТЭЦ — 17 объектов.

Для большинства инженеров, да и рабочих сама мысль построить теплоцентраль одной бригадой казалась в то время абсурдной. Такой орешек не по зубам бригадному подряду, утверждали мои оппоненты. Это вам не дом построить, как у Злобина. Но назад для нас пути уже не было. Каждый входящий в нашу бытовку в тот памятный 1971 год видел плакат: «При крепком желании и полном напряжении сил невозможное становится возможным».

С таким настроением и твердой верой в свою правоту мы и приступили к первому подряду. Подписав договор, начальник отдела труда и заработной платы Ю. М. Романов, И. Ф. Шупа-Дуброва и я отправились в Зеленоград к Н. А. Злобину.

Николай как раз строил свой второй дом. Стали обсуждать условия соревнования. Подводить итоги взялись газеты, сперва «Советская Россия», потом «Труд». Сначала вышла «ничья», затем поочередно присуждали победу то одной, то другой бригаде. Через несколько лет к нам подключился ленинградец Шевцов и побеждали уже втроем, поочередно.

И все-таки, несмотря на сложность в обобщении результатов, соревнование выполнило свою основную задачу — стало активным пропагандистом и организатором нового метода.

Николай Злобин понравился мне: хороший бригадир. Большое впечатление на меня произвела инженерная подготовка на злобинских объектах. Ничего подобного у нас в Мурманске не было.

После первого посещения Зеленограда у меня появилось твердое убеждение: методы организации бригадного подряда в жилищном и промышленном строительстве существенно различны. Если бригада, возводящая серийный дом, не может и дня прожить без пунктуального выполнения договора (срыв поставок здесь равносилен поражению), то на строительстве промышленных объектов огромные возможности для инициативы, предприимчивости, маневра. Всегда можно что-то заменить, придумать…

…Над Кольским заливом полярная ночь. Лишь луна да огни электрических ламп резко вычерчивают контуры промышленных зданий. Мороз, поземка. Ветер леденит лицо, руки. Но люди не уходят. Ритм стройки не нарушается ни на минуту. Пятьдесят пар рабочих рук делают столько же, сколько раньше чуть ли не целое строительное управление.

Хотя работа шла хорошо, с каждым днем, становилось все более очевидно: экономику строительства надо изучать гораздо глубже.

Подряд заставил и бригаду и бригадира считать буквально каждую копейку.

Когда работники управления представили рабочим контрольные финансовые итоги их труда за первые два месяца, мы ахнули: убытков на 10 тысяч рублей! Все они были отнесены на счет бригады. Значит, ни о какой премии и речи быть не могло. Вот тогда я и начал учиться экономике. Перетряхнул все финансовые документы, имевшие отношение к объекту. Высчитал часовую стоимость аренды каждого механизма, узнал точную цену каждого кубометра стройматериалов, детально проанализировал каждую операцию.

Большие убытки бригаде приносили два мощных восьмитонных крана. Они могли поднимать немалые тяжести, например котлы. Но котлов еще не было, а краны уже успели сожрать тысячи рублей.

Выход был один: форсировать монтаж и кладку главного корпуса теплоцентрали, чтобы быстрее избавиться от кранов.