Рис. 6.8. Влияние эмоций сотрудника на эффективность реализуемого им бизнес-процесса

При этом многие из участников опроса отметили, что вообще не испытывают никаких эмоций по отношению к своей профессиональной деятельности. Тут мы не согласимся, потому что отсутствие у человека осознанного представления об испытываемых в процессе работы эмоциях не означает, что этих эмоций нет вовсе. Они есть!

То, что в рамках рабочего процесса эмоциональная оценка проводимых сотрудником действий и результатов работы может быть неочевидна для него, уже говорит о многом. Например, о том, что он воспринимает работу как рутину, не видит в ней творческого потенциала и возможности приобретения нового профессионального опыта.

Рутина действует на человека как транс: он полностью погружается в рабочий процесс, не замечая никого вокруг, выполняет привычные и наработанные годами алгоритмы действий, выныривая из этого состояния только в тех случаях, когда сталкивается с необычной проблемой или нестандартной ситуацией. Некоторые работники подспудно сами стремятся войти в подобное отрешенное состояние, испытывая скуку и/или отвращение к рутине и надеясь, что в таком трансовом состоянии сознания рабочее время пройдет быстрее.

В периоды рутинной работы эмоции человека не затухают полностью, он так или иначе испытывает их по отношению ко всему рабочему процессу и к отдельным его элементам. Когда сотрудник испытывает скрытое отвращение или скуку по отношению к выполняемому рабочему процессу, он не стремится максимально задействовать в работе доступные ему интеллектуальные ресурсы. Вместо этого он, напротив, подспудно желает минимизировать свою нагрузку, выполняя порученную работу кое-как. Его мотивация постоянно снижается, что может привести к эмоциональному выгоранию или значительной потере профессиональной эффективности на данной должности в организации.

Использование мониторинга эмоций сотрудника по отношению к его рабочему процессу позволит понять и увидеть ситуацию изнутри. Так, к примеру, если в результатах мониторинга превалируют негативные эмоции, скука и отвращение, есть повод задуматься о переводе данного сотрудника на другую позицию, обсудить мотивацию или принять другие своевременные меры.

А если ваша компания нацелена на инновации и вы ждете от сотрудников не просто работы, а использования креативного (творческого) потенциала, эмоции придется подключать непременно!

Творческая деятельность вызывает достаточно сильные и не всегда однозначные эмоции. Если сотруднику удается разработать новую идею, он может испытывать сильные положительные эмоции: чувство триумфа, счастье, радость и т. д. Если же исследование заходит в тупик, то бесплодные усилия вызывают у него сильное раздражение, гнев, уныние, отчаяние и подобные негативные эмоции. Разработка новых идей связана со значительными затратами интеллектуальных сил и энергии сотрудников, она часто требует от них аккумулирования и концентрации всего доступного им творческого потенциала вокруг конкретной задачи, что при продолжительных исследованиях может привести к эмоциональному истощению.А первые стадии этого недуга носят скрытый характер и не всегда видимы управляющим. При этом чем больше упущено времени, тем сильнее может разгореться конфликтная ситуация, что иногда способно привести даже к распаду коллектива. СЭМ, способная обнаружить начальные сигналы, предотвращает разрастание негативной эмоциональной ситуации. Предупрежден – значит вооружен!

6.6. Quod licet jovi (iovi), non licet bovi [79]

«Я – начальник, ты – дурак». К счастью, по нашему наблюдению, все меньше топ-менеджеров придерживаются такой неэффективной стратегии управления. Но многие из них по-прежнему предпочитают не учитывать коммуникации между руководством и подчиненными. Персонал компании отвечает тем же. Всего лишь половина (51 %) россиян довольны методами руководства в их компаниях, констатируют аналитики международной рекрутинговой компании Kelly Services в докладе Kelly Global Workforce Index [80] . А что теряет руководитель, если не имеет точного представления о проблемах взаимодействия с подчиненными?

Многое! Нарушение в вертикальных коммуникациях приводит к снижению управляемости организации, формированию проблемных зон. Подобные красные эмоциональные зоны в большинстве организаций являются точками роста массового недовольства всего коллектива, а их игнорирование может привести к весьма серьезным негативным последствиям. Мониторинг эмоций в сфере коммуникаций между подчиненными и управляющими и последующий анализ причин возникновения тех или иных эмоций способны осознанно направлять эмоциональные состояния для решения профессиональных задач. Подобная практика позволяет сознательно и целенаправленно выявлять и гасить очаги эмоционального напряжения – свои или сотрудников – без прямого вмешательства. Благо инструментов для этого хватает.

Способы устранения нежелательного эмоционального состояния:

✓ другая эмоция – сознательная активация, вызывание другой эмоции, противоположной той, которую хочется устранить;

✓ когнитивная регуляция – переключение сознания на события и деятельность, вызывающие у человека интерес, положительные эмоциональные переживания;

✓ моторная регуляция – использование физической активности как канала разрядки возникшего эмоционального напряжения;

✓ отключение (отвлечение) – сосредоточение внимания на представлении посторонних объектов и ситуаций;

✓ переключение – смена деятельности;

✓ снижение значимости – переоценка значимости ситуации по типу «главное в жизни не это», «я отказался от ненужного и бесполезного для меня» и т. п.;

✓ слушание музыки;

✓ написание письма, запись в дневнике с изложением ситуации и причины, вызвавшей эмоциональное напряжение.

Резюме шестой главы

✓ Использование эмоций в управлении выводит его на новый уровень, помогает принимать гибкие решения в условиях временного дефицита, неопределенности.

✓ Развитие современных информационных технологий помогает четко отслеживать эмоциональные состояния и использовать эту информацию для повышения эффективности собственной деятельности или работы компании.

✓ СЭМ – система эмоционального мониторинга – может использоваться для пятиуровневой оценки внутреннего климата компании.

Глава 7. М и Ж

7.1. Неочевидная разница

И снова о мужчинах и женщинах. Эмоциональный интеллект позволил иначе посмотреть на вечное противостояние М и Ж, а также на их неизбежный союз.

Начнем с исследования британских ученых Р. Линна и П. Ирвинга [81] в области обычного интеллекта. Тесты на IQ дали противоречивые результаты. С одной стороны, британские ученые пролили бальзам на душевные раны гендерных шовинистов, доказав, что мужчины обладают более высоким уровнем IQ, чем женщины. В исследовании приняли участие около 24 тысяч человек. У каждого из участников был определен уровень IQ. Оказалось, что среди очень образованных людей (125 баллов) мужчин примерно в два раза больше, чем женщин, а среди гениальных (155 баллов) – в 5,5 раза больше. Профессор Линн заявил, что интеллектуальные различия между полами могут объясняться, например, размерами мозга – мужской мозг примерно на 10 % больше женского, а более крупный мозг, как считается, обеспечивает большие умственные способности.

Но при этом в ходе проведенных исследований серьезных консалтинговых компаний выяснилось, что эффективность женщин и мужчин-управленцев различается не в пользу сильного пола! Гендерный аспект эмоционального интеллекта может оказаться (во всяком случае для России) сильным катализатором, который может существенно скорректировать традиционные представления об управлении.