Переконаний, вам доводилося самим стикатися з таким у роботі. Напевне, вам ще в дитинстві казали: «Роби все правильно з першого разу». Єдине, що додалося сьогодні: якщо ви робите помилку – а ми всі їх робимо, – виправляйте її, щойно помітите. Інакше пізніше вони вам дорого коштуватимуть.

Коли Скотт Максвелл, засновник фірми OpenView Venture Partners, працював консультантом у McKinsey & Company на початку 1990-х, він отримав настанову, яка здалася йому доволі дивною. Джон Катценбах, тоді директор компанії, а нині автор кількох книжок та голова Центру Катценбаха при Booz Allen Hamilton, дав Скотту одну пораду, яку той ніколи не забуде. Джон розповів, що в далекі сімдесяті, коли він починав свою діяльність, усі в McKinsey працювали сім днів на тиждень. Такою була корпоративна культура, і саме це очікувалось від усіх співробітників. Якщо ви не працювали стільки годин, вважалося, що ви не тягнете, не приносите достатньої користі команді.

З релігійних причин Джон Катценбах не ходив на роботу по суботах. І він дещо помітив. Працюючи менше годин, він насправді виконував більше за тих, хто працював кожного дня – а такими в той час були майже всі його колеги. Тоді він вирішив спробувати працювати лише п’ять днів на тиждень і виявив, що почав робити ще більше. Якщо працювати забагато, зрозумів він, устигаєш менше. Він розповів Скотту, що завжди хотів скоротити свій робочий тиждень до чотирьох чи навіть трьох днів, щоб побачити, що із цього може вийти, але не знав, чи погодиться на це компанія.

Скотт та інші молоді консультанти тоді підняли цю ідею на глум. Працювати менше годин? Це ж девіз ледацюг, чи не так? Але ідея залишилася зі Скоттом на довгі роки, коли він просувався кар’єрними щаблями. Ставши ж засновником та генеральним директором OpenView Venture Partners, він почав інвестувати гроші в технологічні компанії, декотрі з яких практикували Scrum. Він почув, що я, винахідник Scrum, живу з ним в одному місті, й одного ранку запросив мене на сніданок. За кавою з круасанами Скотт розповів мені історію однієї з компаній, у які він інвестував, де команда розробників запровадила Scrum і змогла покращити свою продуктивність спочатку на 25, а потім і на 35 відсотків. Він був дійсно вражений. Моя ж щира реакція була такою: «Двадцять п’ять? Тридцять п’ять? Та вони явно роблять щось не так!!!»

Скотт вирішив принести Scrum в OpenView та запровадити його по всій своїй компанії. Відділи інвестицій та досліджень, вище керівництво, адміністративний персонал – усі були включені в ту чи іншу Scrum-команду. І врешті-решт сталося те, що є однією з найбільших переваг Scrum, – компанія виявила, як люди працюють не на словах, а на ділі.

Подвійна користь від скорочення робочого навантаження

У той час OpenView була схожа на багато інших венчурних компаній. У її корпоративну культуру було міцно вбудоване очікування, що люди мають сидіти на роботі до пізньої ночі, а також на вихідних. Це були енергійні, амбітні люди, але вони швидко вигоряли, впадали в депресію та деморалізувались. Обстановка була такою напруженою, що деякі співробітники не могли більше її витримувати та звільнялись.

Але, як тільки команди цієї фірми почали практикувати Scrum, Скотт помітив різку зміну продуктивності. Основний акцент перестав робитись на понаднормову працю. Одного дня він затягнув мене до себе в кабінет і намалював на дошці подану вище криву.

Вісь y – це продуктивність, а вісь x – години роботи. Пік продуктивності насправді припадає на трохи менш ніж сорокагодинний робочий тиждень. Озброєний цими даними, Скотт почав відправляти людей додому раніше.

«Їм знадобився певний час, щоб зрозуміти, що я не жартую, – каже Скотт. – Але врешті-решт вони прийшли до мого способу мислення».

Він почав розповідати людям, що пізня робота не є ознакою відданості справі, а вказує на проблеми. «Це не тому, що я хочу дати вам повноцінне життя, – казав він. – Це тому, що так ви виконуватимете більше завдань».

Тому ніякого більше сидіння до ночі, ніяких вихідних на роботі. Коли люди йдуть у відпустку, передбачається, що вони відпочиватимуть, а не перевірятимуть електронну пошту чи будуть постійно на зв’язку з офісом. Понад те, якщо ви самі не можете просто відключатись, не турбуючись весь час про справи на роботі, керівник команд із вас не дуже добрий.

«Багато компаній такого не практикують [обмеження робочих годин], – каже Скотт. – Але ж тут існує пряма кореляція. Ви виконуєте більше завдань. Ви стаєте щасливішими. Підвищується якість роботи». Не треба бути генієм, щоб це зрозуміти. Працюючи менше, можна робити більше з вищою якістю.

За словами Скотта, для різних людей крива буде різною, навіть для однієї й тієї самої особи в різний час життя. «Я помітив, як з віком та в різних ролях пік продуктивності для мене змістився на меншу кількість годин, ніж це було двадцять років тому», – каже він. На його думку, значення тут має багато чинників, зокрема фізична форма, дієта, особисті проблеми та інше. Але він також вважає, що сьогодні його продуктивність сягає піку швидше, бо він виріс як спеціаліст та доволі глибоко вивчив характер роботи. «Я тепер можу братися за дедалі складніші можливості».

Чому так відбувається: якщо працювати менше, виконуєш більше? На перший погляд здається, що в цьому немає логіки. Скотт каже, що люди, які працюють забагато годин, починають робити помилки, а це, як ми вже бачили, дійсно може віднімати більше зусиль на виправлення, ніж на створення нового продукту. Перевтомлені співробітники стають менш уважними й починають відволікати інших. Дуже скоро вони вже приймають неправильні рішення.

Інстинкти не підвели Джона Катценбаха. Сьогодні існують доволі тривожні докази, що ми маємо дуже обмежену здатність приймати рішення. Чим більше ми виснажуємось і чим менше відпочиваємо, тим гірше нам це вдається.

У квітні 2011 року група ізраїльських дослідників опублікувала в журналі Національної академії наук США цікаву статтю. У цій праці під назвою «Зовнішні фактори прийняття юридичних рішень» розглянуто понад тисячу постанов восьми ізраїльських суддів, які засідали у двох різних комісіях з умовно-дострокового звільнення. Постанови стосувались злочинців-ізраїльтян єврейського та арабського походження, чоловіків та жінок. Злочини варіювали від розтрати, словесної образи та погроз до зґвалтування і вбивства. Переважна більшість розглянутих суддями справ були подані на дострокове звільнення[30].

Здається, тут усе доволі просто, чи не так? Поважні судді використовують свій багаторічний досвід і мудрість для прийняття важливих рішень, що мають вплив не лише на життя ув’язнених та їхніх жертв, але й на добробут усього суспільства. Кожного дня вони слухають від чотирнадцяти до тридцяти п’яти справ.

Але, якби ви були ув’язненим, який фактор став би вирішальним щодо вашого звільнення чи незвільнення? Можливо, щире каяття? Ваше виправлення та поведінка у в’язниці? Тяжкість вашого злочину? Насправді нічого із цього. Виявляється, по-справжньому має значення лише те, коли суддя, умовно кажучи, з’їв свій сендвіч.

Дослідження враховувало час, коли судді приймали рішення про помилування, а також проміжок, що відділяв їх від можливості перекусити. Якщо вони лише взялися до роботи, повернулися з перерви на каву чи обіду, позитивні рішення приймалися більш ніж у 60 відсотках випадків. Натомість перед самою перервою цей показник падав майже до нуля.

По суті, відразу після короткої перерви судді заходили до зали з більш позитивним настроєм і приймали більш поблажливі рішення. Вони виявляли більше уяви та здатності побачити, що світ і люди можуть змінитися, стати іншими. Але в міру спалення своїх запасів енергії вони починали приймати дедалі більше рішень, що залишали злочинця у в’язниці.