В Японии человека, который произносит слова бросить вызов, не подготовившись к этому, называют банью, или беззаботный глупец.
Мы сможем постоянно бороться за нововведения в управлении бизнесом, если подготовились к этому психологически. Кроме того, наше предприятие должно быть в хорошей финансовой форме и обладать достаточным капиталом для запуска нового проекта и доведения его до полного завершения. Если вы стремитесь к новшествам, вы должны начать с твердого убеждения, невероятной храбрости, ежедневной настойчивости и приобретенного на личном опыте мастерства.
Прежде чем бросить вызов трудностям и приступить к внедрению новшеств, вам потребуется тщательная финансовая и психологическая подготовка.
Старая морская поговорка гласит: «Моряка отделяет от смерти всего лишь одна доска».
В подобной ситуации находятся и работники вновь созданной компании. Однако по мере того как компания растет и начинает процветать, все больше молодежи воспринимает ее благосостояние как нечто само собой разумеющееся. Изменяется отношение работников к компании и их энтузиазм.
Это вполне понятно. Нельзя требовать, чтобы пассажиры роскошного лайнера вели себя так же, как люди в рыбацкой лодке — люди, которых отделяет от бездонной пучины «всего лишь одна доска». Они просто не воспримут вас всерьез.
Когда мы только создаем свою компанию, у нас нет иного выбора, кроме как работать с реальным чувством приближающегося кризиса. Впоследствии, обладая развитым производством и немалым капиталом, психологически значительно труднее начать новое предприятие с тем же самым кики-кап, или духом крайней необходимости. Не обладая этим духом, мы бы никогда не достигли того, что имеем сегодня.
Мы должны воспитать в себе такую силу духа и силу воли, чтобы постоянно бросать вызов собственной ограниченности. Только тот, кто владеет собой, сможет преодолевать трудности и всерьез добиваться делового успеха.
Если вы собираетесь прокладывать новые нехоженые пути в запутанном современном мире, вам потребуется сила и смелость, которые позволят работать на пределе возможностей.
Истинный руководитель должен обладать недюжинным интеллектом и силой и работать от всей души.
Одного только понимания техники и теории управления, сколь бы важным это ни казалось, недостаточно для того, чтобы стать сильным руководителем.
Для истинной оценки руководителя нужно посмотреть, сколько он проработал в этом качестве, полностью посвятив себя делу, проводя каждый день с чувством громадной ответственности и самопожертвования.
Это невероятно сложно — полностью посвятить себя бизнесу. Если вы на это пойдете, то, у вас не останется времени на самого себя, и навалившаяся на вас ответственность может оказаться невыносимой. Однако если вы не испытаете и не преодолеете этих лишений, вы не приобретете качеств истинного руководителя.
Воистину гигантская пропасть между тем, кто работает высшим руководителем, и тем, кто им не работает.
Одни пытаются переложить все решения на хозяина, поскольку считают себя обычными служащими. А другие ради делового успеха готовы рискнуть собственной жизнью.
Что вы понимаете под силой?
Говоря о силе, я имею в виду, что руководитель должен обладать смелостью. Лидер не может быть трусливым. В условиях жесткой конкуренции на вас возлагают надежды и работники, и клиенты, и акционеры.
Трусливый руководитель может не устоять перед искушением представить дела лучше, чем они есть на самом деле, например, завысив объем продаж, исключив потери от рекламаций, или раздув прибыли, включив в них резервы на выплату долгов.
Подсознательный страх перед критикой иногда приводит к сокрытию истинного состояния дел в компании. Этого не должно быть. Особенно в тяжелые периоды работники нуждаются в сильном решительном руководителе, который и сам демонстрирует смелость, и вдохновляет других.
В чем источник вашей силы?
Лично я нахожу силу в глубокой убежденности. Думаю, что это относится и к другим. Для совершения правильного поступка порой нужна немыслимая сила. И если появляется хотя бы намек на отступление или неуверенность, то убежденность ослабевает и храбрость улетучивается.
Я слышал, что в случае серьезного заболевания, особенно требующего хирургического вмешательства, 99 процентов врачей отказываются диагностировать и лечить близких им людей.
Этот факт пытаются объяснить по-разному. Возможно, хирург боится, что у него дрогнет рука, или что эмоции лишат его твердости. Чувства встают преградой на его пути, и он теряет веру в собственное мастерство. Такого быть не должно. Если вы обладаете истинной смелостью и уверены в себе, вы не доверите жизнь своих близких постороннему человеку, а сами проведете операцию наилучшим образом.
Один из секретов силы кроется в том, что смелость должна оставаться объективной. Второй же заключается в вере в свои способности, причем ваша убежденность должна быть значительно глубже, чем ваши эмоции.
Не могли бы вы привести пример руководителя, жертвующего собственными удобствами ради производственных интересов?
Мне приходилось встречать высших руководителей, которые располагали штаб-квартиру компании далеко за пределами предприятия или зоны торговых операций, только исходя из соображений собственного удобства. С другой стороны, мне известна международная компания, руководители которой предпочитают не пользоваться специально предназначенными для них автостоянками. Они считают, что их задача служить своим работникам и клиентам, а не пользоваться привилегиями.
А как вы или ваши управляющие жертвуете личной выгодой ради своих работников?
Любая приносимая нами жертва должна исходить от сердца.
Например, когда мы запускали проект перестройки нашего предприятия Kyocera America, Inc. в Сан-Диего, руководство решило начать с тех сфер, которые наиболее отражаются на наших работниках. Были отремонтированы и перестроены все рабочие помещения, учебные классы, кафетерии и душевые. Кабинеты руководителей реконструировались в последнюю очередь, если до них вообще доходили руки.
Но еще важнее, наверное, то, что когда Kyocera решила выпустить первый пакет акций, руководители выступили против продажи нашей собственной доли. Поступив так, мы могли бы разбогатеть за одну ночь. Но вместо этого были выпущены дополнительные акции, чтобы все вырученные деньги влились в компанию и укрепили ее финансовую мощь. В результате, вместо того чтобы обратить в наличные нашу собственную долю, мы укрепили компанию в интересах всех работников.
Несколько лет назад я узнал о том, что начинается реконструкция делового центра одного североамериканского города. Местное руководство Kyocera было готово инвестировать проект, но я счел это рискованным. Я не мог допустить, чтобы компания рисковала деньгами, и поэтому предложил инвестировать свои личные средства — не с целью обогащения, а потому, что этот проект был полезен обществу.
В результате реализации проекта в городе были построены небоскребы, новые торговые центры, многоквартирные дома. Однако мои первоначальные опасения оправдались; все, что я вложил в этот проект, я потерял до последнего доллара, хорошо хоть Kyocera не пострадала.
Разве для лидера не важна популярность, если он стремится сохранить мир в коллективе?
Когда Kyocera решила создать региональные штаб-квартиры, я предупредил президентов региональных компаний, чтобы они готовились стать непопулярными. Под этим я имел в виду, что подобно родителям, демонстрирующим «суровую любовь» к своим детям, проявление «великой любви» часто делает руководителя непопулярным. Популярность — это роскошь, которую нельзя себе позволять в те моменты, когда мы постоянно сталкиваемся с новыми трудностями преобразования всей системы. Мы должны иметь кики-кап, или чувство крайней необходимости.